Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Панархия – это система перекрывающих друг друга сетей взаимодействия и подчинения. Как индивидуум я подчиняюсь (неохотно) не только правительству моей страны, но и (охотно) власти, которую имеют надо мной банк, интернет-провайдер, компания, поставляющая в мой дом электроэнергию, Twitter, Facebook и LinkedIn, спортивные и игровые клубы, некоммерческие и благотворительные организации, а также правительства других стран, если я решаю в эти страны поехать (другие люди добавляют к этому списку религиозные организации).

В мире множество источников власти, и как индивидуум я могу выбирать группы или организации, нормы и правила которых меня устраивают. Единственный источник власти, который я не могу выбрать напрямую, – система государственного управления в моей стране (если только не собрать вещи и не переехать).

Конечно, быть анархистом в современных условиях – далеко не то, что было раньше. Сейчас я называю себя панархистом. Это анархист, действующий ненасильственными методами. Брайан Мэрик, один из подписантов первого Agile-манифеста, придерживается сходной идеологии и называет ее ремесленным ретрофутуризмом, скрещенным с командным анархо-синдикализмом . Мне кажется, проще называть это панархией. Да и стикеры в изготовлении обойдутся дешевле.

Возникновение и развитие глобального управления через сети – это процесс, на который влияют государства, но они не в состоянии его контролировать. На него также влияют корпорации, отдельные личности, неправительственные организации и другие группы. Пока неясно, чье влияние будет решающим. Реалисты скажут, что ведущую роль все же играют государства, а марксисты станут утверждать, что и здесь всем правит капитал. Но история показывает, что в конечном счете решающее воздействие остается за людьми, а новые коммуникационные технологии лишь усиливают их влияние и способность организовываться для коллективных действий [86].

Теперь нам понятно, почему организации, действительно построенные в соответствии с принципами Agile, это панархии. А поскольку они представляют собой объединения бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность, их можно также назвать «сетями создания ценности». Внутри организаций этого типа существует множество носителей полномочий, включая команды, занимающиеся архитектурой ПО, графическим дизайном, проектным менеджментом и инфраструктурой. Каждая создающая ценность бизнес-единица сама решает, хочет ли она добровольно принять нормы и правила тех или иных команд-специалистов. Решения относительно того, формировать ли вообще функциональные команды или же все функции оставить внутри проектных команд, принимаются проектными командами самостоятельно. Полная свобода выбора: можно быть анархо-синдикалистом или мирным анархистом. Единственное, что люди не могут выбирать для себя сами, это линейный менеджмент. Но на этот случай за ними остается право перейти на работу в другую компанию.

При формировании сетей создания ценности реализуется органический подход к организационному дизайну. В результате возникает фракталоподобная структура, состоящая из небольших иерархий, которые накладываются друг на друга, образуя одну большую сеть. А поскольку такой дизайн предпочитает горизонтальный рост вертикальному, снимаются любые ограничения на рост панархии.

Теперь, когда вы знаете, какие варианты организационного дизайна у вас есть в распоряжении, можно посвятить несколько последних страниц этой главы процессу прохождения информации в созданной вами структуре.

Как я ранее упоминал, большинство проблем, которые возникают в проектах по разработке ПО, становятся результатом неудовлетворительной коммуникации. Для эффективной же коммуникации люди должны иметь в своем распоряжении качественную информацию, хорошие отношения и получать качественную обратную связь.

Во многих организациях люди испытывают нехватку качественной информации и вследствие этого зачастую начинают придумывать ее сами. Если они не знают, насколько хорошо обстоят дела с их проектом, то попытаются это угадать. Если они не знают, как идут дела у других команд, то начнут строить предположения. Если они не понимают, в чем состоит вклад их коллег в успех компании, то начнут предлагать собственные интерпретации. Ну а когда они ничего не знают о личной жизни своего менеджера, то начинают сплетничать.

Чтобы предотвратить такие проблемы, необходимо сделать информацию доступной. Общее правило: чем больше информации, тем лучше . Дайте всем доступ в интернет, ко всем сетевым директориям, базам данных проектной информации и к системам контроля версий кода. Пропагандируйте корпоративный интранет, сделайте доступными книги и профессиональные журналы и общедоступными – отчеты об использовании времени, диаграммы сгорания задач, финансовые результаты и другую корпоративную информацию. Придерживание сведений (в большинстве случаев) играет отрицательную роль. Не считайте, что какая-то информация никому не интересна. Вы можете оказаться правы, но если вы будете ее скрывать, то люди заполнят линии коммуникации искаженными данными, поскольку им надо что-то друг другу передавать. Открытость относится не только к информационным системам. Вы и сами должны демонстрировать ее, потому что талантливые люди хотят слышать правду о себе и своей компании [Kaye, Jordan-Evans 2008: 204].