Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В качестве примера Жак приводит разные горизонты планирования для разных уровней организации [Jaques 1999]. Проблемы, решение которых занимает от одного дня до трех месяцев, находятся в ведении самого нижнего уровня; второй уровень занимается вопросами с горизонтом планирования от трех до двенадцати месяцев; на третьем уровне решаются вопросы с горизонтом планирования от одного года до трех лет и так далее. У проектных команд (обычно) нет времени раздумывать о том, что необходимо для того, чтобы компания и через пять лет оставалась успешной. Есть и другие примеры: наем сотрудников, создание стратегических альянсов, сведение бюджетов – все это задачи, которыми проектные команды, как правило, сами не занимаются. Правда, стоит отметить, что не все эксперты в области менеджмента согласны с таким подходом. Некоторые из них пишут о том, что даже президенты компаний иногда вынуждены заниматься повседневными проблемами [Mintzberg 2005: 110].

В моем представлении суть в том, чтобы между различными уровнями в организации существовало некоторое разграничение функций независимо от того, основано ли оно на разных горизонтах планирования. Жак в своих работах показал, что причиной организационных проблем зачастую становится именно тот факт, что некоторые уровни в организации не создают никакой дополнительной ценности. Требование, чтобы каждый уровень привносил свою ценность, это прекрасная отправная точка при принятии соответствующих организационных решений. Когда кто-нибудь предлагает создать еще один управленческий уровень, спросите себя: «Какие проблемы он призван решить? Проблемы, которые не могут быть решены на уже существующих более высоких или более низких уровнях в нашей организации?» Если четкого ответа на этот вопрос нет, не добавляйте новых менеджеров!

Сейчас модно рассуждать о том, что «чем меньше менеджеров, тем лучше», а у организаций должна быть максимально «плоская» структура. Так и есть. Мы все об этом знаем. И первый вопрос, который задается в этой связи, таков: «Сколько всего менеджеров должно быть?» Ответы на него, которые мне удалось найти в источниках, располагаются в диапазоне от «один менеджер на команду» [Testa 2009: 52] до «один менеджер на каждые сто сотрудников [Larman 2009: 241].

Мне кажется, что сам вопрос некорректен. Соотношение числа менеджеров и числа подчиненных не может быть некоей константой. Оно должно стать результатом организационных измерений, проводимых менеджерами по мере роста компании. Сколько у нас кросс-функциональных команд и сколько команд-специалистов? В каких частях компании применен первый принцип организационного дизайна, а в каких – второй? Насколько сотрудники свободны выбирать команды, в составе которых хотели бы работать? Ответы на эти вопросы зависят от менеджеров, и именно они должны нести ответственность за последствия своих решений.

Это, конечно, фантазия – соблазнительная и распространенная, но от этого она не перестает быть фантазией, – что можно создать эффективные команды без создания высвобождающих инициативу структур. Мы надеемся, что рыночные факторы сделают иерархии ненужными. Что на месте прежних организаций возникнут сетевые структуры. Что не имеющие четких границ сетевые социальные системы смогут эффективно и экономно справляться с работой. И что, если какая-то структурированность все же понадобится, она возникнет автоматически в результате самоорганизации, так широко разрекламированной теорией сложности [84].

Первостепенная задача менеджеров – создание эффективных команд и структур. При этом нет никакого смысла обсуждать оптимальное соотношение между числом менеджеров и сотрудников. Обсуждать следует, какие рациональные соображения должны лечь в основу организационного дизайна в каждом конкретном случае. В результате вы выйдете на правильное соотношение.

Компании, в которых проектные команды сосуществуют с командами-специалистами, а иерархии – с сетевыми структурами, можно отнести к категории гибридных организаций. Они, как утверждается, позволяют одновременно избежать недостатков, присущих функциональным командам в чисто иерархических структурах, и недостатков, типичных для автономных проектных команд в составе сетевых структур. Компании с достаточно гибкой организационной культурой и множеством одновременно реализуемых проектов обычно приходят к гибридной форме организации [Testa 2009: 370, Reinertsen 1997: 106].