Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

• При личном общении люди вынуждены быть более справедливыми и проявлять больше понимания. Слишком легко критиковать других за их спиной. Гораздо правильнее и цивилизованнее привлечь внимание человека к его проблемам лицом к лицу. Присутствие других членов команды помогает составить более объективное представление, которое не будет искажено в результате предубежденности или из соображений мести.

• Высока вероятность, что в ходе обсуждения участники начнут оценивать друг друга по одинаковому набору параметров. Никто не совершенен, и всем полезно больше узнать о себе. Члены команды увидят несправедливость в том, что на кого-то обрушивается больше критики, чем на остальных. Поэтому, скорее всего, люди захотят, чтобы количество критики было сбалансированным.

• Вы можете проводить совещания для обсуждения оценок 360° несколько раз в год, чтобы людям не приходилось мучительно вспоминать, что именно происходило во время предыдущего обсуждения. А раз в год вы можете попросить сотрудников заполнить официальные формы и отдать их вам, чтобы вы могли их подписать и передать в отдел HR. Это будут действительно оценки 360°, а не ваши личные оценки каждого сотрудника.

Естественно, я советую проводить обсуждение в формате 360° только при условии, что члены команды относятся друг к другу с доверием и уважением. Если сотрудники не способны давать или принимать открытую, честную и конструктивную обратную связь, вам сначала нужно заняться решением других проблем.

Последнее такое обсуждение, которое я проводил со своей командой, оказалось одним из самых продуктивных событий за много месяцев. Сотрудники рассказали мне много такого, чего я за собой совершенно не замечал. В ходе совместного обсуждения мне удалось точнее сформулировать свои претензии к некоторым членам команды. Мы все были очень довольны, что нам удалось откровенно поговорить друг с другом. А заодно мы вместе поужинали, пережили возникавшие в ходе обсуждения неприятные моменты, выпили и повеселились.

Каждый раз, когда я приезжаю в Соединенные Штаты, мне приходится тратить время, а также физические и интеллектуальные усилия на перевод одних стандартов в другие. Я конвертирую доллары в евро и наоборот, мили в километры, галлоны в литры, а часы до и после полудня в 24-часовой формат. У меня скопилось уже по меньшей мере четыре электрических адаптера, потому что иногда я забываю взять их с собой в поездки. И это несмотря на то, что они указаны в чек-листе вещей, которые нужно взять с собой. (Возможно, вы задаете себе вопрос, зачем вам советы такого человека, когда речь идет о компетентности…)

Несмотря на такого рода затруднения, с которыми приходится иметь дело путешественникам во всем мире, я не считаю, что ООН должна принять резолюцию и ввести обязательные для всех общемировые стандарты, касающиеся розеток, валют и единиц измерения. Различные части сложных систем всегда будут стремиться к оптимизации в своих интересах, а следовательно, местные системы стандартов в разных странах изменятся только тогда, когда такой переход окажется для этих стран оптимальным. Именно это произошло в Европе: шестнадцать стран добровольно перешли на новую единую валюту, потому что решили, что открывающиеся в этой связи перспективы и соображения долгосрочной экономии ресурсов перевешивают однократные затраты на такой переход. Другие европейские страны приняли решение пока воздержаться от этого шага, потому что, с их точки зрения, издержки (финансовые, политические и культурные) перевешивают возможные выгоды.

Обычно стандартизацию не стоит навязывать. Не понадобилось никакое мировое правительство, чтобы миллиарды людей по всему миру приняли 24-часовой формат при измерении времени, григорианский календарь, английский язык или правостороннее движение. Конечно, при этом остаются и многочисленные отклонения от международных стандартов. Положительная обратная связь приводит к принятию стандартов только тогда, когда это сулит определенные выгоды.

Когда мы оцениваем свою эффективность, мы также сравниваем ее с определенными стандартами. В прошлом такие стандарты устанавливались менеджерами, которые фиксировали их на определенном уровне. Но самоорганизующиеся команды могут самостоятельно этим управлять. Их стандарты более динамичны, поскольку по мере развития компетенций люди могут сами пересматривать эти стандарты в сторону повышения [Thomas 2000: 31].