Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В моей последней компании процедуру оценки персонала всегда оставляли на декабрь. Менеджеры, обреченные ее проводить , оказываются между молотом и наковальней: для них участие в этом – самый простой способ нарваться на неприятности. Поскольку в процедуре оценки участвует как старший менеджмент, так и рядовые сотрудники и все показывают пальцами в разные стороны, менеджеры среднего звена оказываются ровно посередине. Для них заниматься оценкой персонала такое же увлекательное занятие, как сидеть на границе между Израилем и Палестинской автономией, держа в руках плакат: «Я не поддерживаю ни ту, ни другую сторону. Может, просто обсудим ситуацию?»

Ежегодная процедура оценки персонала никуда не годится по целому ряду причин:

• Людей нельзя оценивать с помощью стандартизированных критериев вроде «пунктуальность», «коммуникационные навыки» или «энтузиазм». Сам характер таких критериев унизителен для оцениваемых и не в состоянии отразить присущую людям индивидуальность и разнообразие выполняемой ими работы [Bobinski 2010].

• Процесс оценки персонала один раз в год сильно запаздывает и поэтому теряет всякий смысл. Невозможно запомнить все, что происходило в течение двенадцати месяцев. А необходимость корректировать поведение людей возникает гораздо чаще [Derby 2010].

• При проведении ежегодной оценки персонала и менеджмент, и сотрудники имеют свои «тайные планы», что делает весь процесс «нечестным и мошенническим» [Culbert 2010].

• И наконец, «от него отдает старомодным, патерналистским и авторитарным управленческим подходом, который рассматривает сотрудников как собственность компании» [Heathfield 2010c].

К счастью, существует правильный метод оценки персонала. Для начала надо внутренне согласиться с принципами, лежащими в основе оценки 360°[Heathfield 2010b]. В первую очередь это утверждение, что ни одна отдельно взятая точка зрения не может объективно оценить работу сотрудника. Следовательно, для того, чтобы точнее измерить его вклад в работу организации, необходимо учитывать множественные оценки, вынесенные разными людьми [Dent 1999: 16].

К сожалению, многие руководители злоупотребляют оценкой 360° именно с точки зрения старомодности, патернализма и авторитарности (рис. 11.2). А это совсем не то, что нужно Agile-менеджеру.

Вот альтернатива получше.

Пригласите всю команду на встречу в неформальной обстановке (например, на обед или ужин в безопасном и привычном месте). Предупредите их заранее, что команда будет оценивать эффективность каждого сотрудника, лицом к лицу.

Вы как менеджер или лидер команды можете предложить начать обсуждение с себя. Это свидетельствует об уважении к сотрудникам и отсутствии у вас страха. Такое начало также помогает снять напряжение, которое первое время неизбежно будет витать в воздухе. На вашем примере люди поймут, чего им ожидать (и как себя вести), когда наступит их очередь получать обратную связь. Еще один важный момент: вы должны поблагодарить каждого сотрудника, решившегося дать вам открытую, ценную и конструктивную обратную связь. Потому что быть честным иногда очень нелегко. Вы должны вознаграждать людей, способных на такое поведение.

Попросите кого-либо из сотрудников задать всем остальным вопросы о вашей эффективности и при этом вести запись ответов. Когда ваша личная оценка 360° будет завершена, переходите к сотруднику, сидящему рядом с вами. Вести записи в этом случае можно попросить еще одного сотрудника.

Зачем вам вообще проводить совещания для обсуждения оценок 360°? Чем этот способ лучше, чем традиционные методы?

• Люди получают возможность обсудить проблемы с чьим-либо поведением, при этом становится очевидно, действительно ли большинство членов команды считают это проблемой. Не имеет смысла документировать «проблемы», которых большинство не видит.

• Если ситуация неясна, сотрудник имеет возможность задать вопросы и прояснить ситуацию, чтобы лучше понять, в чем состоит проблема. Иногда стоит попросить привести конкретные примеры, если критика кажется слишком абстрактной. Или же потребуется всего лишь ответить и прояснить обстоятельства, вызвавшие то или иное его поведение, в результате чего ситуация предстанет совершенно в ином свете. Иногда между воспринимаемой и реальной проблемой имеется существенная разница.