Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Для того чтобы преодолеть «проклятие знания» при общении с заинтересованными сторонами, Карен Фили рекомендует классифицировать и учитывать четыре различные группы (табл. 4.2).

Таблица 4.2.Классификация аудитории в соответствии с ее профессиональной подготовкой в коммуникациях с заинтересованными сторонами

Большинство людей общаются с другими в зоне собственного комфорта. Коммуникации с заинтересованными сторонами руководители проекта должны планировать и осуществлять как адресный и гибкий процесс. О «проклятии знания» можно забыть лишь тогда, когда вы сталкиваетесь с заинтересованной стороной, обладающей глубоким пониманием вашего проекта. Но ведь и этой стороне придется добиваться, чтобы ее понимали другие участники. Нужно сделать ее достоянием проекта, а не тормозом для его продвижения.

Руководители проектов обычно естественным образом вырабатывают в себе интуитивное понимание динамики развития окружающих их производственных условий. Такое понимание приходит в процессе управления проектами в устоявшейся организационной структуре и взаимодействия с индивидуумами, обладающими определенной корпоративной культурой. Устоявшаяся организационная структура обычно понятна менеджеру проекта и наполнена знакомыми ему процессами, правилами и нормами. Однако корпоративная атмосфера в организации может оказаться сложной, что потребует от руководителя проекта дополнительных усилий, чтобы понять ее динамику и вовлечь внешние заинтересованные стороны в активное взаимодействие.

Где я сейчас нахожусь? Этот простой вопрос поможет понять, нужны ли какие-то изменения или корректировки в вашем подходе к управлению заинтересованными сторонами проекта, которые принадлежат к различным корпоративным культурам. Являетесь ли вы лидером для индивидуумов из других департаментов, отделений, филиалов или из других стран? Понимаете ли окружающую их организационную и корпоративную культуру и то, насколько она отличается от вашей? Вы должны приложить достаточно усилий, чтобы получить максимум от членов вашей команды и других заинтересованных лиц.

В 2008 году я вел курс МВА по управлению в Городском университете Нью-Йорка. Один из моих слушателей пригласил финдиректора крупной транснациональной финансовой компании выступить на курсе. Она говорила о шоке, подстерегающем человека в незнакомой корпоративной культуре, и вспомнила о своей работе в предыдущей компании. Если совещание было назначено на 10:00, то прибыть следовало в 9:55, иначе считалось, что вы опоздали. В ее нынешней корпорации 10:00 означает, что можно опоздать на 5–10 минут и все с удовольствием выслушают причину, например рождение ребенка у вашего брата. Наша выступающая долго не могла привыкнуть к этому, и ей даже потребовалась помощь коллег, чтобы адаптироваться.

При взаимодействии с заинтересованными сторонами проекта его управляющий должен принимать во внимание привычную для них культуру. В 1974 году голландский социальный психолог Герт Хофстеде провел масштабное исследование, к которому привлек множество сотрудников корпорации IBM из разных стран. По результатам он сделал вывод, что существующая в данном обществе система ценностей определяется комбинацией пяти важнейших факторов (табл. 4.3), которые определяют нормы поведения работников в различных корпоративных культурах. Тенденция индивидуумов руководствоваться в своем поведении похожими комбинациями этих параметров формирует особую культуру организации. Понимание этих факторов и их комбинаций может служить действенным инструментом управления заинтересованными сторонами.

Таблица 4.3.Пять факторов культуры

Понимание этих факторов помогает установить доверительные отношения с заинтересованными сторонами. Без доверия взаимодействия с этими сторонами быть не может. Отсутствие доверия – это мина замедленного действия. Это ожидание превращения существующих рисков в реальность.