Люк Брабандер - Думай в других форматах

Эти диаграммы представляют собой лишь один возможный подход к выражению сценариев. ЮНИФЕ закончили тем, что добавили сценарии в свой ежегодный доклад, пока другие держали их в секрете, использовали выдуманные газеты 2020-х годов и другое для обращения с ними внутри компании. Независимо от того, какой подход вы принимаете, это не является критически важным; как только вы придумали сценарии, вы сосредоточиваетесь на том, как вы собираетесь общаться и реализовывать их. Помните, что сценарий не является планом действия. Сценарии должны быть инструментами для продвижения конструктивных, своевременных и часто крайне необходимых мыслительных процессов в вашей организации. В идеале они становятся бесценным ориентиром для всех, на каждом уровне организации, в любое время, когда возникает вопрос о будущем, или о том, что может случиться. Они могут помочь протестировать методы управления, восприятия, удостовериться, что стратегическое видение является настолько надежным, насколько возможно, и оценить правильность стратегий; то, как они относятся к совершенно разным ситуациям, даже исключительным из них.

По мере того как вы работаете, чтобы понять практические последствия любого сценария, вы и ваши другие коллеги, принимающие решения, должны рассмотреть следующие вопросы.

• Если бы вы знали, что этот сценарий произойдет, с какими возможностями и угрозами вы бы столкнулись?

• Какие стратегии вы бы реализовали и как бы вы изменили текущий подход?

• Какие указатели или ведущие индикаторы предупредили бы вас, что этот сценарий произойдет?

• Что будет необходимо, чтобы успешно выступить в этой среде? Каким было бы воздействие на каждую часть вашей организации? На ваших клиентов? На ваших конкурентов?

• Что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться?

Чтобы создавать стратегии на основе этих вопросов, вы можете использовать методы, рассмотренные в этой книге. Например, вы можете взять точки зрения различных заинтересованных сторон (конкуренты, клиенты, регуляторы и т. д.), чтобы понять, как каждая из этих групп может потенциально реагировать на каждый сценарий. Вы могли бы войти в новую фазу дивергенции, например, с помощью упражнения «совместные предприятия», чтобы перечислить потенциально новые продукты или возможные услуги, которые будут иметь место в каждом потенциальном будущем.

Как только вы начнете применять сценарии как значимые новые «форматы», уязвимость вашей организации при возникновении сюрпризов будет снижена, она станет более приспособленной. Вы скорее будете испытывать Эврику! а не Карамбу!. Ментальные модели организации будут расширяться, и она станет воспринимать окружающую среду гораздо более исчерпывающе. У вас и ваших коллег возникнет общий язык, который вы сможете использовать всякий раз, когда будете пытаться предвидеть и встретить неопределенное будущее.

Члены ЮНИФЕ посчитали сценарии универсальными и практичными в том, как они были связаны с меняющимся миром. На основе сценариев ЮНИФЕ провела «глубокие» анализы шести тем, в том числе: рост быстро развивающихся конкурентов, таких как Китай; будущее государственное регулирование; новые и передовые технологии; меняющийся ландшафт для операторов; спрос на интегрированные и индивидуальные транспортные услуги. В результате отдельные лица смогли взглянуть на ключевые возможности для бизнеса по-другому и более глубоко, что стало ценным вкладом в их стратегии – теперь они ориентировались на конкретные группы с более высокими барьерами для входа новых игроков рынка, расширение сферы предложения их обслуживания, адаптации их процесса исследования и разработки для сокращения времени выхода на рынок и многое другое. В конце упражнения была проведена крупная конференция в Варшаве, где двадцать человек, которые принимали участие в семинаре по разработке сценариев и «глубоких» анализов с почти двумястами лидерами всей отрасли, в том числе большинством руководителей.

Юрген Мейер, директор по стратегии в дивизионе железнодорожных систем компании Siemens, отмечает: «Мы все еще используем сценарии при выполнении стратегического планирования, а также в нашей повседневной деятельности, чтобы увидеть, что нам не хватает и как развивается каждый сценарий. Понятно, что это изменило наше представление о будущем».