Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Обучение владельцев продукта. Потребители и менеджеры продуктов обучаются способам оптимизации отдачи от инвестиций, управлению рисками и обязательствами. Они учатся это делать, играя роль владельца продукта, который несет ответственность за управление прогрессом по оптимизации ценности и исключению сюрпризов.

Обучение разработчиков. Разработчики, задействованные в гибкой разработке, должны научиться действовать как самоорганизованные, кросс-функциональные команды, которые предоставляют законченные инкременты функциональных возможностей, используя современные инженерные практики и специфические технологические приемы.

Обучение Agile/Scrum : успешное внедрение Scrum будет в значительной степени зависеть от общего знания терминологии всех вовлеченных в процесс людей. Это может быть достигнуто в течение 2–4-часовых вступительных курсов для 30–50 % организации.

В дополнение вы можете использовать другие виды деятельности для увеличения видимости и уровня одобрения Scrum в организации.

Информационные материалы . Уведомляйте о состоянии Scrum-проектов через простые и убедительные информационные материалы, такие как панели задач, бэклог продукта и выпуска, а также диаграммы сгорания задач.

Чтение. Составить список книг и статей, способствующих дальнейшему расширению знаний, которые могут быть предоставлены всем людям в организации.

Семинары и неформальные встречи с участием руководства . Лидеры, отвечающие за изменения, должны часто и открыто общаться по поводу того, что происходит в организации. Неформальные встречи, такие как общение за обедом, имеют тенденцию позитивно влиять на протекание изменений.

Общение в корпоративных чатах, публикация отзывов людей, участвовавших в пилотных проектах . Результаты пилотных проектов должны быть доступны каждому, это расширит обсуждение и вовлеченность на всех уровнях организации.

Так как пилотные проекты доказали, что с помощью гибких методов разработки программного обеспечения достигается реальная польза, цель этого действия заключается в достижении более значительного влияния на более широком уровне, что может быть продемонстрировано только с помощью все более и более крупных проектов. При помощи предыдущих действий организация накопила значительное количество явных и косвенных знаний, чтобы справиться со следующим шагом с высокой вероятностью успеха. На этом этапе не менее 25 % всей организации должны быть вовлечены в реализацию Scrum.

Эффективное изменение теперь должно происходить как внутри, так и за пределами отдела разработки. Внутри отдела эта работа лежит на команде разработки. За его пределами деятельностью по ликвидации препятствий руководит Scrum-мастер организации, а сама работа выполняется затронутыми ведомствами.

I. Проекты по разработке программного обеспечения

Продолжительность: постоянно.

Поддержка: внутренняя.

Описание: разработка проектов по созданию программного обеспечения с контролем показателей возврата инвестиций.

II. Проекты изменений

Продолжительность: б о льшая часть работы приходится на один-два года, а далее по необходимости.

Поддержка: внутренняя.

Описание: проекты организационных изменений устраняют возникающие препятствия в разных ведомствах предприятия.

III. Оценка и адаптация

Продолжительность: каждый спринт.

Поддержка: внешний/внутренний Scrum-мастер.

Описание: обзор количественных и качественных показателей. Добавление дополнительных показателей и обзор того, какие показатели фиксируются каждый раз, когда происходят непредвиденные случаи.

Цель этого действия заключается в оценке прогресса организации и создании более широкого набора показателей, служащих основой для дальнейшего расширения. Руководитель должен быть в курсе, что предстоящее обсуждение новых показателей может вызвать как споры, так и поддержку в связи с тем, что многие традиционные показатели, которые применялись в организации до внедрения Scrum (например, показатель полноты документации), теряют свое значение. К счастью, Scrum и гибкие методы разработки – действительно контролируемые и измеряемые, поэтому использующие эти методы исполнители получают набор показателей, предоставляющих качественную и достаточную обратную связь как на уровне процесса разработки, так и на уровне проекта.