Джефф Сазерленд: Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

В связи с превышением стоимости и сроков разработки в июле 2010 года ФБР выпустило распоряжение о прекращении сотрудничества и приостановке оставшихся двух стадий проекта.

До этого момента в ФБР использовали традиционный метод девелопмента и теперь решили опробовать новый подход с целью достичь лучших результатов. Мы разработали этот новый подход, названный Scrum, в начале 90-х. Тот самый CHAOS Report The Standish Group, который классифицировал только 37 % проектов успешными, продемонстрировал как различаются результаты традиционного подхода к разработке и тех, которые используют быстрый Scrum-подход (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Гибкие проекты в три раза более успешны

В частности, отчет показывает, что 42 % проектов, использующих быстрый метод, добиваются успеха. Что касается традиционных проектов, то здесь успешны только 14 %. Мы полагаем, что в дополнение к стандартным определениям успеха The Standish Group Scrum-проекты также обеспечивают более быстрое реагирование на изменяющиеся потребности клиентов, позволяют снижать риски и в конечном счете предоставляют более высокое качество программного обеспечения.

К 2009 году в ФБР были приняты на работу новый директор по информационным технологиям (CIO) и новый технический директор (CTO) с опытом управления организациями, создающими программное обеспечение на основе нашего метода. Они решили проверить, сможет ли этот более быстрый подход к разработке помочь ФБР. В 2010-м CTO сообщил департаменту правосудия, что намерен изменить подход к разработке проекта «Страж». Он утверждал, что новый подход оптимизирует процессы принятия решений и позволит ФБР остаться в рамках предусмотренного бюджета. ФБР сообщило генеральному инспектору Министерства юстиции, что сможет закончить разработку «Стража» в пределах оставшегося бюджета в течение 12 месяцев после возобновления проекта. Проведенный перед этим компанией Mitre аудит проекта показал, что для завершения «Стража» традиционным методом потребуются шесть лет и дополнительные 35 миллионов долларов.

ФБР перевело всю команду по разработке проекта «Страж» в подвал здания в Вашингтоне и сократило персонал с 400 человек до 45, 15 из которых были программисты. Технический директор ФБР лично возглавил проект. Целью управления разработкой стало предоставление части функционала «Стража» каждые 30 дней. Все приращения функционала обязаны были соответствовать окончательным характеристикам, это не должен был быть «сырой продукт». Каждые три месяца ФБР объединяло три ранее полученные части в единый пилотный проект.

К ноябрю 2011-го, через год после возобновления работы с использованием нового подхода, все стадии проекта «Страж» были закончены. Программное обеспечение установили для пилотной группы агентов ФБР, оснащение оставшихся агентов новым программным обеспечением было запланировано к июню 2012 года. ФБР удалось закончить проект «Страж» за 30 миллионов долларов в течение года. Экономия средств составила более 90 %. Сотрудники так же усердно трудились и над первыми стадиями проекта «Страж», но сам подход к разработке программного обеспечения отбрасывал их назад. После применения нового метода, описанного в этой книге, они продолжили работать столь же усердно, как и раньше, но наградой им стали гораздо лучшие результаты. Если такая организация, как ФБР, смогла сделать это, почему не может ваша?

Процесс, который ФБР изначально использовало для «Стража», мы называем предиктивным, или последовательным. По сути, до 2005 года большинство проектов по разработке программного обеспечения использовали предиктивные процессы, которые при определенных обстоятельствах наиболее подходят и могут обеспечить успех. Эти обстоятельства, однако, скорее исключение, чем правило. Если кто-то может создать окончательное видение, определить все требования к нему и затем разработать детальный план по воплощению их в жизнь, тогда предиктивный процесс будет эффективным. Но любое отклонение от изначального видения, требований или плана создает большой риск. При частой смене требований бизнеса и технологий, которые присутствуют в реальных условиях, очень редко встречается, чтобы все элементы проекта оставались неизменными. Как результат, о чем и сообщает отчет The Standish Group, 86 % проектов по разработке программного обеспечения, основанных на предиктивных процесах, неуспешны. На самом деле мы считаем использование предиктивных процессов самой распространенной причиной проблем при разработке программного обеспечения.