Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Спустя пятнадцать минут группа начинает собираться, и в районе 9:35 мы приступаем к занятиям. Я воспринимаю это нормально. Зная о гибком подходе саудовцев ко времени, я немного увеличила продолжительность моих лекций и длительность перерывов, стараясь использовать каждую свободную минуту для улучшения знакомства и построения отношений.

На следующей неделе у меня состоялось еще одно занятие с группой из Саудовской Аравии. На этот раз директор программы кое-что предпринял для корректировки ожиданий участников относительно распорядка дня. Во вступительной речи он сказал: «Работая вместе в течение этой недели, мы все должны будем представить, что мы в Швейцарии. Мы будем начинать занятия вовремя – вплоть до минуты, и оканчивать вовремя – вплоть до минуты. И всякий, кто забудет про эту командную культуру и опоздает на занятия, должен будет вносить пять евро в фонд нашего заключительного банкета».

Система сработала. Эта группа из тридцати пяти саудовских менеджеров оказалась самой пунктуальной из всех, с которыми мне когда-либо приходилось иметь дело. Ровно в девять часов все участники сидели на своих местах. Единственной проблемой было то, что я тоже должна была подчиняться тем же правилам. Если я задерживалась после перерыва или не заканчивала лекцию вовремя, я тоже должна была платить штраф. Тогда мне это обошлось в пятнадцать евро – но в следующий раз мой результат будет лучше.

Люди могут замечательно адаптироваться к планированию времени, если руководитель команды установит ясную и всем понятную командную культуру.

Кэм Джонсон, американский менеджер, переехавший из Токио в Пекин, рассказал на интервью про метод, который он использовал для объединения немцев, бразильцев, американцев и индийцев в одну команду. Он вспоминает:

«На первом общекомандном собрании мы полдня работали в небольших группах, вырабатывая устав команды. Мы целый час обсуждали, какими должны быть наши телеконференции и совещания и какой подход ко времени мы будем использовать. Я попросил их решить, как они хотели бы работать вместе и какие уровни гибкости и структурированности они ожидают друг от друга во время совещаний. На этом собрании мы вообще не говорили о культурных различиях. Мы только обсуждали, как мы, конкретная команда, хотели бы взаимодействовать».

Проведенная заранее откровенная дискуссия о способах планирования времени уменьшит опасность возникновения взаимного недовольства. Выработав соглашение, группа может действовать в рамках своей командной культуры, вместо того чтобы позволять участникам использовать методы, принятые в их собственных странах. После того как командный стиль создан, руководитель команды должен подтвердить принципы, согласованные группой, и зарезервировать время для повторного анализа этих принципов (примерно два раза в год), чтобы, при необходимости, осуществлять их корректировку.

Возможно, самое интересное в шкале Планирования времени – это то, что представители культур, находящихся на противоположных концах этой шкалы, считают альтернативные культуры неэффективными и полагают, будто жизнь в этих культурах ужасно трудна и полна стрессов.

Проводя семинар о культурных различиях во время ранее упомянутой поездки в Индор (Индия), я должна была постоянно напоминать себе: «Гибкость – это ключ к успеху». Хотя я начала свое выступление на тридцать пять минут позже запланированного времени, многие участники опоздали на час, а кто и на два, а другие входили и выходили в непредсказуемые моменты времени, слушая меня урывками. В ходе семинара я рассказала о двух своих презентациях: первой – в Денвере, организованной Даниэллой, с ее карточками для отслеживания времени, и второй – в Бразилии, неуместно оборванной, по мнению Ранато, через шестьдесят пять минут после начала. Я использовала эти истории, конечно, для того, чтобы подчеркнуть огромные различия, которые могут проявляться в культурах, когда речь идет о шкале Планирования времени.

После этого женщина-психолог шестидесяти лет, одетая в красивое сари, прокомментировала мой рассказ. Она была поражена моим опытом презентации в Денвере. «Эта жесткость, которую вы описали, рассказывая о вашей американской культуре… кажется чрезвычайно неэффективной, – заметила она. – Все это время, которое вы потратили, репетируя свою презентацию, чтобы уложиться минута в минуту… Должно быть, невероятно трудно и долго готовить презентации в таких условиях. У вас у всех должен случиться инфаркт! И при этом бизнес-культура США служила всем нам примером в течение десятилетий. Для меня это загадка».