Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Разница между очередями в Стокгольме и в Индии отражает более широкие различия между культурами линейного и гибкого времени.

Возьмите, например, обычное рабочее совещание. В США, в Великобритании, в Скандинавии или в Германии вы, вероятно, обнаружите, что все участники совещания предпочитают, чтобы оно строилось по принципу очереди. Соответственно повестка такого совещания создается заранее, с указанием того, в какое время оно начнется, какие вопросы будут на нем обсуждаться и в каком порядке. Иногда для обсуждения каждой темы выделяется определенное количество минут, так что совещание может закончиться в заранее установленное время.

Если какой-то участник попытается «украсть» совещание, начав обсуждать тему, не фигурирующую в повестке, другой участник, привыкший к линейному времени, скорее всего, прервет его фразой: «Это не входит в повестку, поэтому давайте вынесем это за скобки и обсудим в перерыве», или: «Давайте отложим это до следующего раза», или: «Можем ли мы внести это в повестку нашего совещания на следующей неделе?», или, возможно, в отчаянии: «Народ! Немного дисциплины, пожалуйста!»

Более того, в культуре линейного времени предполагается, что участники совещания будут вести себя так же, как в шведской очереди. Вы не должны беседовать с вашим соседом в то время, как говорит кто-то другой. Вы не должны разговаривать по мобильному телефону, отойдя в сторону. На совещании предусмотрены «биоперерывы», поэтому, пожалуйста, не входите и не выходите из комнаты. Для людей, принадлежащих к культуре линейного времени, любое поведение, отклоняющееся от заранее определенного плана, выглядит обычной грубостью.

Но в культурах гибкого времени, таких как в Южной Америке, в некоторых частях Европы, Африке и на Ближнем Востоке, совещание больше похоже на елку. Перед совещанием обычно распространяется его повестка с указанием времени начала и темы. Эта повестка играет роль ствола дерева. Но никто не ожидает, что совещание будет проходить линейно. То, что казалось приоритетом в момент создания повестки на прошлой неделе, не обязательно является приоритетом сейчас – поэтому дискуссия может ответвиться в новом направлении. Другие ветви могут возникнуть из-за того, что некоторые участники отвлекаются на срочные телефонные звонки, в результате чего они то участвуют, то не участвуют в совещании. Или в комнате могут образовываться подгруппы, обсуждающие текущие вопросы, как-то связанные с основной темой совещания.

В культурах гибкого времени всем понятно, что наиболее продуктивные совещания проходят непредсказуемо, и эффективный менеджер должен быть достаточно гибок и профессионален, чтобы сосредоточиться на приоритетах и меняющихся потребностях по мере их появления. Прерывания, изменения повестки и частые смены темы обсуждения воспринимаются как нечто естественное и необходимое.

Как вы могли предположить, шкала Планирования также влияет на то, как мы распределяем свое время, и насколько жесткими или гибкими могут быть наши планы.

Когда доктор Ахмед Асида, опытный и четко излагающий свои мысли менеджер по управлению персоналом из нигерийского банка, подал заявку на участие в недельной программе INSEAD «Глобальные виртуальные команды», я колебалась. Обычно участники этой программы руководят командами, распределенными по многим странам. Но у Асиды в команде присутствовали только нигерийцы и немцы. Тем не менее мы приняли Асиду в программу, и оказалось, что он может столько всего рассказать о межкультурном непонимании между этими двумя национальностями, что этого хватило бы на год обсуждения.

На занятии Асида описал одну из трудностей, с которыми он столкнулся:

«Немцы всё планируют не только на недели, но и на месяцы вперед. На прошлой неделе, за три месяца до конференции в Германии, в которой я буду участвовать, я получил электронное письмо с предложением выбрать один из трех вариантов блюд для приветственного ужина 6 апреля. Теперь позвольте вас спросить, как я могу сейчас, в этот январский день, знать, что мне захочется есть 6 апреля? Но это не шутка. Если вы не отметите крестиком выбранный вариант питания и не вернете анкету к указанной дате, кто-то обязательно начнет преследовать вас этим вопросом по электронной почте».

Нигерийские сотрудники Асиды категорически взбунтовались против такого подхода. Немцы, в календарях которых были указаны совещания, запланированные за несколько месяцев до текущей даты, хотели теперь внести в календарь планы совещаний на последующие шесть месяцев: это дало бы им уверенность, что совещания состоятся, и проекты будут реализовываться так, как ожидается. Нигерийцы оказались между двух огней: с одной стороны, им не хотелось создавать шум из-за какого-то приглашения в календаре, но, с другой стороны, они знали по опыту, что у них возникнут проблемы, если они сейчас обязуются участвовать, а потом не смогут присутствовать на совещаниях. Асида продолжал: