Павел Мотыль - Лабиринт - искусство принимать решения

Нашим заклятым врагом на пути собственного лидерства являемся мы сами.

1. Дальновидный стратег

Именно вы, как лидер, принимаете решение о том направлении, в котором будет двигаться вся организация. За вами последнее слово при выборе стратегии ее развития. Руководствуйтесь строгими, проверенными данными и логикой; не поддавайтесь соблазну прежних успехов и чувству непобедимости. Выстраивайте прочные и надежные межличностные отношения; сегодня они особенно важны. Будьте одновременно смелы и предусмотрительны. Окружите себя как можно большим числом компетентных специалистов. Обязательно привлекайте к обсуждению тех, кто чаще всего бывает с вами не согласен. Не повторяйте ошибок, допущенных Наполеоном и президентом Джонсоном. Всегда помните о том, что вы, осознанно или нет, оказываете влияние на мнение подчиненных. Соответственно, чем сильнее вы как личность, чем громче ваши победы, тем вероятнее, что вы сделаетесь непререкаемым авторитетом, с мнением которого не станут спорить и которое будут принимать без всякой критики. Такое положение крайне опасно, а переменить его – задача не из легких (в конце концов, мы все любим, когда с нами соглашаются). Настоящий лидер всегда готов смело пойти наперекор статус-кво, пусть даже установленному им самим.

2. Инициатор перемен

Именно на вас лежит ответственность за происходящее в организации. Если вам удалось справиться с первой ролью, вы нашли смелое видение будущего и выработали разумный стратегический план, тогда самое время озаботиться тем, чтобы вся система двигалась в том же направлении. Побудите организацию к внедрению необходимых для реализации вашей стратегии преобразований. Тщательно проработанные решения, которые так и не были претворены в жизнь, являются самой досадной причиной неудачи (не попадайте в ловушку мистера Ленни Ветса). Существует множество примеров блестящих, но так и не реализованных идей. Менять нужно не только поведение и отношение людей, но также системы и инструменты, которыми пользуется организация, – именно у них в плену зачастую оказываются любые преобразования к лучшему.

3. Архитектор культуры

Одной из сложнейших задач в процессе управления изменениями является реорганизация рабочего режима и поведенческих моделей сотрудников. Лидер – движущая сила организации, призванная задавать тон ее культуры. Ваши действия оказывают влияние на подчиненных, наблюдающих за ними куда внимательнее, чем вам кажется. Побуждайте их поддерживать ваше видение словом и делом. Поощряйте и приветствуйте сотрудников, достигающих целей и действующих в согласии с принятыми ценностями; призывайте равняться на них. Удалите из организации тех, чье поведение и ценности расходятся с принятыми. Будьте мудрым как босс всех боссов: всецело руководствуйтесь ценностями, которые ведут к успеху организации, и не ведайте пощады к тем, кто ими пренебрег.

4. Архитектор инфраструктурыПомните, что в условиях новой нормы «одиночество на вершине» – давно устаревший и неэффективный принцип. Вы нуждаетесь в помощи: невозможно в одиночку адекватно переработать огромные, постоянно растущие объемы информации. В одиночку в мире новой нормы просто не выжить. Соберите команду отважных профессионалов, понимающих и разделяющих ваше видение и ценности. Подбадривайте и поощряйте высказывание собственного мнения, организуйте как можно более широкое обсуждение этапов рабочего процесса, создайте благоприятный психологический климат. Доверяйте своей команде, но будьте беспощадны к тем, кто предаст ваше доверие. Создайте, подобно Кеннеди, свой собственный Совет Безопасности.

В третьей главе, если помните, мы познакомились с тремя скверными советчиками: авторитетом, невозвратными затратами и конформизмом. Каждый из них использует несовершенство наших когнитивных механизмов, когда мы сами убеждаем себя в рациональности нерационального решения. Под реальным или воображаемым давлением мы можем сделать выбор, глупость которого поймем, только когда будет слишком поздно.

Если вы поняли, насколько опасны эти трое и как сложно избежать их влияния, то мужайтесь: они – лишь верхушка айсберга. В этой главе мы познакомимся со злейшим врагом всех лидеров и лиц, принимающих решения.