Павел Мотыль - Лабиринт - искусство принимать решения

Будьте на одной стороне с Господом

Вы должны быть человеком глубокой веры и моральных принципов; покажите, что вы уважаете правила, осознавая необходимость возмездия и справедливости.

Будьте политически гибкими

Не проникайтесь до фанатизма какой бы то ни было идеологией; лучше ищите союзников и партнеров повсюду.

Будьте изобретательны

В случае скандала и вообще любого форс-мажора вы должны уметь «пересоздать» себя, показав, как сильно вы изменились.

Будьте скромны

Покажите, что вы обычный человек – такой же, как и все. Не позволяйте себе высокомерия или снобизма. Будьте ближе к людям [134] Более развернутую версию каждого из постулатов Провенцано вы можете найти в отличной статье Клэр Лонгригг: theguardian.com/world/2008/apr/09/internationalcrime.italy. .

Наконец, 11 апреля 2006 года в возрасте семидесяти трех лет Бернардо Провенцано был арестован недалеко от Корлеоне и отправлен отбывать пожизненное заключение, к которому его заочно приговорили еще в 1992-м. Он умер от рака в тюрьме 13 июля 2016 года. Восстановленная им «Коза ностра» [135] В итальянской прессе даже прижился ироничный термин «коза нуова» (cosa nuova – новое дело), разграничивающий периоды до и после разгрома «Коза ностра» «старого» образца. и поныне является одной из самых опасных мафиозных группировок Италии, чей ежегодный доход оценивается в 100 миллиардов долларов.

Харизматическая модель лидерства серьезно потеряла в цене – не только потому, что люди стали искать в лидерах чего-то иного, но и потому, что зачастую тот, кто еще вчера купался в лучах славы и успеха, сегодня оказывается сражен новой нормой. Некогда популярный афоризм о том, что «нигде не бывает так одиноко, как на вершине», в наши дни звучит скорее как предостережение, нежели чем простое наблюдение. Ведь если вы действительно принимаете решение в одиночку, то риск допустить ошибку становится огромным. Именно поэтому большинство дальновидных и проницательных лидеров предпочитают окружать себя командой специалистов, которые могут принять активное участие в процессе принятия решений. В который раз повторим, что великолепным примером такой команды является Совет безопасности, созванный президентом Кеннеди для разрешения Карибского кризиса (см. главу 4). Схожим образом ситуация обстоит и в мире бизнеса: истинный масштаб лидера определяется теми людьми, которых он в состоянии привлечь в свою команду.

Создание инфраструктуры принятия решений подразумевает не только и не столько следование установленным процедурам и соответствие стандартам; оно подразумевает в первую очередь привлечение в команду правильных людей, ясно осознающих свою роль и возложенную на них ответственность. И дело вовсе не сводится к грамотной кадровой политике. Хотя, несомненно, подбор кандидатов является весьма важной и значимой задачей. Однако еще большей важностью и значением обладает умение мотивировать тех, кого вы уже наняли, умение направить их энергию в нужное русло. Иными словами, вы должны уметь увлекать.

Есть невероятно интересное и вместе с тем неутешительное исследование профессора Хайке Брух из Университета Санкт-Галлена (Швейцария). Исследуя феномены вовлеченности, мотивации и командных усилий, она решила рассмотреть в своей работе, какой процент менеджеров типичной компании ежедневно фокусирует свое внимание на достижении приоритетных целей и как энергично выполняет свои обязанности. Брух выделила четыре группы.

1. Прокрастинаторы (ни энергии, ни внимания).

Они работают просто потому, что должны. Впрочем, зачастую они довольно прилежно выполняют свою работу. Тем не менее они напрочь лишены инициативы и не готовы приложить даже немного усилий, чтобы добиться чего-то сверх требуемого; и конечно же, они с радостью отложат на завтра то, что следовало бы сделать уже сегодня. С виду они всегда при деле, но реального дела, если таковое вообще имеет место, там мало. По статистике в типичной компании таких менеджеров – примерно 30 %.

2. Разряженные (демонстрируют некоторое внимание, но не обладают энергией).

Название говорит само за себя: такие менеджеры предпочитают по возможности дистанцироваться от работы. Им недостает мотивации и ощущения ответственности за выполняемую работу. Часто они прибегают к тому, что профессор Брух называет «защитным избеганием»: столкнувшись с проблемой, вместо поиска решения они ее попросту игнорируют, уверяя себя, что проблемы не существует. Иные же, даже осознавая реальность проблемы и ее возможные последствия, все равно предпочитают ничего по этому поводу не предпринимать. Таких менеджеров – около 20 %.