Ицхак Адизес - От застоя к росту [Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера]

Однако за все приходится платить. Наряду с замечательными способностями к предпринимательству (E) он испытывал неприязнь ко всему, что связано с административными (A) функциями. Будучи «семеркой», он считал всю административную (A) деятельность скучной стороной бизнеса. Мэтт никогда не уделял достаточно времени разработке организационной структуры и системы отчетов. Дисциплина и контроль были слабыми. Из-за того что основной акцент делался на продажах, а забота об административной (A) структуре компании отсутствовала, в ней вскоре возникла атмосфера хаоса, сопровождаемая бесконечными совещаниями и недовольством персонала. Работа компании велась неорганизованно. Координация между отделами была отвратительной. Компания стала терять эффективность. Несмотря на растущий объем продаж, прибыль постоянно снижалась. Однако те, кто не разделял энтузиазма Мэтта в отношении свежих идей, обвинялись в обструкционизме. Вскоре ключевые фигуры стали покидать компанию.

Для начала мы ознакомили Мэтта с шаблонами, свойственными его типу.

• Неумение останавливаться.

• Неумение правильно определиться с приоритетами и желание получить все и сразу.

• Отсутствие четкого целеполагания и переключение внимания с одного на другое.

• Отторжение административных (A) функций, приводящее к хаотичной и нефункциональной организационной культуре.

Чтобы помочь ему справиться с шаблонными реакциями, мы разработали для него карманную шпаргалку для коучинга™. Ее полный текст приведен ниже.

Тип седьмой: карманная шпаргалка для коучинга™

Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

Стать несостоятельным руководителеми в результате упустить прекрасные возможности из-за неумения удерживать цели и отсутствия дисциплины, ставя под угрозу результаты как своей работы, так и компании в целом, стать тревожным, ограниченным, замкнутым и несчастным (отрицательная мотивация).

Или

Стать лидером– компетентным профессионалом, активным, изобретательным менеджером, мудро расширяющим горизонты компании, энергичным и жизнерадостным, однако надежным, преданным и организованным человеком (положительная мотивация).

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать.

Возможное сопротивление

Когда вы попробуете отследить и разорвать шаблоны седьмого типа, будьте готовы столкнуться примерно с такими мыслями.

• «Почему бы и нет?»

• «Давайте попробуем!» [вечно увлекаясь чем-то без предварительной оценки]

• «Скучно».

• «Так не пойдет».

• «Я словно в западне».

Согласно второй части плана, заметив в себе стремление к шаблонному поведению, Мэтт должен все сделать наоборот. Это предполагало переход от предвосхищения и погони за возможностями к развитию навыков целеполагания, предусмотрительности и сдержанности ради принятия более правильных решений. Необходимо было приостановить его импульсивную склонность постоянно менять направления и ввязываться в такое количество проектов, которое невозможно осилить.

Чтобы воспользоваться планом, мы предложили Мэтту задать себе следующие вопросы, когда он заметит, что ведет себя по шаблону.

Поддержка пятого типа(корифей) (умение сосредотачиваться).

• Что меня отвлекает от текущей задачи? Определите источник раздражения и вновь сфокусируйтесь на выполнении текущих задач. Исходя из особенностей этого типа рассеивают внимание мысли о новых возможностях, физические ощущения, скука. Умение заметить активацию этого шаблона – ключевой навык, который «семеркам» необходимо развивать.

• Не торопитесь: научитесь брать паузу, чтобы глубже проанализировать ситуацию.

Проекция в «единицу» (реформатор)(развить в себе организованность, последовательность и умение доводить дела до конца).

• Отвлекитесь от картин будущего. Прежде чем ввязаться во что-то новое, спросите себя, как закончить текущую задачу. Определите последовательные практические шаги, ведущие к верному завершению каждого из текущих проектов. Разучите упражнение «радость свершения» (Allen, 1999).

• Отслеживайте выполнение задач, которые вы поручаете своему персоналу. Помните, что делается не то, что ожидается, а то, что проверяется (Adizes, 2004).