Скотт Хёрф - Как создать продукт, который полюбят

После того как обсуждение, какой именно продукт предстоит создать, закончено, закономерно, если вы выйдете с совещания с документом, который резюмирует его итоги.

Мне нравится подход Кэпа Уоткинса, вице-президента в Buzzfeed и бывшего старшего менеджера по дизайну продуктов в Etsy. По итогам совещания он предлагает создать «инструкцию по продукту» [77]:

После совещания по продукту запишите:

Что вы делаете.

Почему вы это делаете (какие проблемы пытаетесь решить).

Как вы поймете, что делаете это успешно (количественные и качественные показатели).

Инструкция по продукту поможет «вам и вашей команде сфокусироваться на задаче и избежать изначально неверных решений: то, что решает несуществующую проблему или не служит достижению цели, не войдет в текущую версию продукта».

В описанном подходе не хватает всего двух деталей: кто и за какие элементы продукта отвечает и что и когда должно быть сделано.

Еще до второго пришествия Стива Джобса в Apple появилось правило для любого проекта компании: «Назначить ответственного». Очень просто и очень эффективно. Впишите имя ответственного лица напротив задания на виду у всей компании и будьте уверены – он почувствует личную ответственность за проект [78].

Но одних только имен недостаточно. Вам и вашей команде нужны сроки. Вам необходимо исследование для понимания технологических аспектов? Вам требуется создать прототип, чтобы выяснить, возможно ли сделать какой-то из компонентов интерфейса? Вы неправильно трактовали ответы целевой аудитории? Что можно сделать прямо сейчас, чтобы избежать ненужных допущений? Кому, когда, что и насколько детализированно следует показывать (другие команды, работающие над продуктом, клиенты, начальство)? Определив сроки выполнения для каждой задачи, вы сохраните темпы работы даже тогда, когда начальный энтузиазм пойдет на убыль.

Как выстроить контроль и управление? Как выиграть гонку со временем и сделать для клиентов по-настоящему ценный продукт?

Intercom – компания, специализирующаяся на удержании клиентов, определяет для своих продуктов еженедельные цели. «Совершенства можно достичь за 1000 маленьких шагов.

Мы всегда стараемся сделать то, что быстрее и легче приближает нас к цели. Все наши проекты разделены на множество маленьких независимых релизов, и каждый из них предлагает что-то ценное нашим клиентам» [79].

В AngelList Грэм Дженкинс одинаково требователен и к себе, и к своей команде – новый продукт нужно выпустить в кратчайшие сроки. «Мы всегда думаем о том, как закончить задание к вечеру – или к концу недели. Успеем ли мы до конца недели? Если нет, может, мы решаем не ту проблему?» Этот подход представляет собой скорее паутину из необходимостей, появляющихся в конкретный момент, чем жесткий набор дедлайнов.

Tinder, компания, в которой я сейчас работаю, проводит совещания по продукту по понедельникам, средам и пятницам, но только если действительно есть что обсудить. На такие встречи обычно приходят команды, работающие над продуктом на отдельных проектах, они обмениваются информацией или помогают друг другу в решении проблем. Каждый понедельник проводится проектное совещание, на котором собираются руководители команд проектирования, разработки, поддержки клиентов и маркетинга; они рассказывают друг другу о том, как продвигается работа над проектом и какие возникают задачи.

Как бы ни обстояли дела в вашей команде, помните: вы – связующее звено. Будьте лидером. Становитесь на защиту потребителя. Не размахивайте руками впустую, не нужно лишней бравады.

Вы способны на большее. Вы талантливы. И наверняка выглядите лучше.

• Для того чтобы понять, какой продукт вы собираетесь создать, необходимо определить, кто будет принимать участие в его обсуждении.

• Собирая команду, следует помнить о правиле двух пицц Джеффа Безоса: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Это означает, что идеальный размер команды – примерно шесть человек.

• Доски для записей очень полезны. Они помогают запомнить, что было сказано, способствуют визуализации идей и позволяют отделить идеи от их авторов. Таким образом, побеждают лучшие идеи – и неважно, кто их предложил.

• Подход «задом наперед» компании Amazon позволяет отыскивать идеи для продукта, который излечивает боли ваших клиентов, а не тратить время на создание проходного или пресного продукта.