Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Наконец, лидер не должен никому ничего доказывать, но при этом должен доказать все. Команда понимает, что в силу ранга и положения руководитель является главным. Хороший лидер не злорадствует и не упивается своим положением. Брать на себя ответственность за мельчайшие детали только для того, чтобы продемонстрировать и укрепить в команде авторитет руководителя, – признак плохого, неопытного лидера, которому недостает доверия. Поскольку команда понимает, что ее руководитель де-факто является главным, в этом отношении лидеру нечего доказывать. Но в другом аспекте лидер должен доказать все: каждый член команды должен доверять ему и верить в то, что руководитель проявит здравый смысл, сохранит спокойствие и примет правильные решения в наиболее важные моменты. Лидер должен заслужить это доверие и доказать, что он достоин его, демонстрируя своими действиями, что он будет заботиться о команде и долгосрочных интересах и благополучии. В этом отношении лидер должен каждый день что-то доказывать.

Помимо этого, существует бесчисленное множество других дихотомий лидерства, которые должны быть тщательно сбалансированы. Как правило, когда руководитель находится в состоянии борьбы, коренная причина проблемы заключается в том, что лидер слишком сильно сосредоточился в одном направлении и сбился с курса. Осознание дихотомий в лидерстве позволяет выявить это и тем самым внести коррективы.

Дихотомия лидерства

• Хороший лидер должен быть:

• уверенным, но не дерзким;

• смелым, но не безрассудным;

• конкурентоспособным, а также обходительным с проигравшими;

• внимательным к деталям, но не одержимым ими;

• сильным и выносливым;

• вести за собой и уметь следовать за кем-то;

• покорным, но не пассивным;

• агрессивным, но не властолюбивым;

• тихим, но не молчаливым;

• спокойным, но не роботом; логичным, но не лишенным эмоций;

• близким со своими людьми, но не настолько, чтобы один стал важнее другого или важнее, чем остальная часть команды; не настолько близким, чтобы они забыли, кто здесь главный;

• способным использовать экстремальную ответственность, осуществляя децентрализованное командование.

Хороший лидер не должен ничего доказывать, но при этом должен доказать все.

Главный финансовый директор (chief financial oficer – CFO) наконец застал меня одного в перерыве между совещаниями и ясно дал понять: все подразделение электротехники теряет деньги. CFO не мог поверить, что Энди, генеральный директор компании, удерживает подразделение в рабочем состоянии. Возможно, в какой-то момент в будущем подразделение может изменить ситуацию и стать прибыльным. Но это будущее, скорее всего, наступит через пять лет или более – пять очень долгих лет в строительной отрасли, где рыночные условия, среда, конкуренция, контракты и затраты на рабочую силу могли радикально изменить прогнозы.

– Единственный способ сделать подразделение электротехники прибыльным – это платить работникам от 30 до 40 % выше рыночной ставки за электромонтажные работы. И если мы это сделаем, конечно, они могут получить прибыль, но мы много потеряем.

– Как ты думаешь, почему Энди все еще не закрыл его? – спросил я с любопытством. – Он умный парень. Он должен видеть, что происходит.

Главный финансовый директор посмотрел вниз, а затем через каждое плечо.

– Это Майк, – торжественно произнес он.

– Майк – генеральный директор подразделения электротехники? – спросил я.

– Да. Он старый друг Энди, – ответил главный финансовый директор, – и очень хороший друг, который всегда был с ним.

– Хорошо, – согласился я, понимая, что он имеет в виду: Энди заботился о своем друге.

– Каковы последствия того, что подразделение электротехники не закроют? – задал я вопрос.

– Если мы не закроем его, то продолжим терять капитал. Это само по себе не убьет нас, – ответил CFO. – Но если у нас будет так мало наличных и мы столкнемся с любыми неожиданными затратами, то будем крайне уязвимы. Я не против риска, но он просто не имеет смысла.

На следующий день я был на заседании вместе с Энди. Хотя я проработал в этой компании около года, в основном это были менеджеры среднего звена. Мой последний двухдневный семинар был с руководителями уровня «С». Энди пригласил меня, чтобы помочь с другими лидерами, но оказалось, что ему тоже не помешает инструктаж.

Ожидая возможность начать дискуссию, я присел рядом с Энди, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны его команды руководителей в разных подразделениях. В конце концов мы добрались до Майка.