Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий - бизнес-процессы и организационная структура

На практике сеть процессов часто называют схемой взаимодействия бизнес-процессов. При разработке сети также можно показать внешних субъектов, с которыми взаимодействуют процессы компании — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 2.17 приведен пример сети бизнес-процессов производственной компании.

При выделении бизнес-процессов на верхнем уровне нужно выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших, диверсифицированных и сложных бизнесов этот параметр может достигать 25–30. При построении дерева процессов каждый бизнес-процесс декомпозируется далее на подпроцессы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

Специалисты по процессному управлению иногда шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Декомпозировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Например, процесс «Подготовка документа» можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому возникает вопрос: до какого уровня это целесообразно делать.

Для определения глубины описания бизнес-процесса необходимо четко сформулировать цель описания: для чего нужно описать процесс.

Можно, например, поставить целью снижение стоимости процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т. д. В этом случае описание процесса будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута сформулированная цель.

Таким образом, в каждом случае глубина описания бизнес-процесса индивидуальна, поскольку зависит от конкретной цели. Тем не менее, накопленный опыт реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов позволил выделить и обобщить наиболее актуальные цели и подобрать для них критерии определения глубины описания. В общем случае процесс нужно декомпозировать до того уровня, когда будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в деятельности компании лежат на стыках между ее структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации процессов является формализация распределения ответственности между подразделениями и должностями, а также формализация результатов, передаваемых от одного субъекта организации к другому.

На рис. 2.18 показано дерево бизнес-процессов. Согласно вышеописанному критерию, для завершения его описания необходимо детализировать только процесс 3.1.1, так как в его выполнении задействованы две должности.

Для экономии ресурсов, снижения времени и повышения успешности проекта по описанию и оптимизации деятельности, необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию увеличивается в геометрической прогрессии при переходе на нижние уровни.

В случае, например, когда каждый бизнес-процесс в дереве делится на четыре части, на третьем уровне дерева получается шестнадцать процессов третьего уровня. Если же опуститься на шесть уровней вниз, количество процессов шестого уровня составит величину близкую к тысяче. Если же делить каждый бизнес-процесс на шесть частей, то на третьем уровне дерева получится тридцать шесть процессов третьего уровня, а на шестом — около восьми тысяч (см. табл. 2.1).

Практика показала, что разбиение деятельности компании на процессы, количество которых превышает одну две-три тысячи, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится чрезвычайно сложной. В этом случае необходимо остановиться и вспомнить закон Парето — 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.