ХІЗ Ден - Приліпи! Ефективність ідей - чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Аби компанія досягла успіху, між усіма працівниками має панувати гармонія. Проте не дивно, що ці дві категорії людей спілкувалися мовами різних рівнів. Інженери мислили абстрактно. Кожен день вони присвячували створенню рисунків та схематичного плану обладнання. З іншого боку, робітники мислили на фізичному рівні — вони займалися фактичним виготовленням обладнання.

Найповніше явище Прокляття Знань проявлялося тоді, коли на виробничій ділянці траплялися неполадки. У робочих час від часу виникали певні проблеми — якась деталь виявлялася бракованою чи не було належного електропостачання. З такими проблемами вони зверталися до інженерів, а ті намагалися одразу ж їх вирішити. Точніше, вони намагалися знайти помилку у своїх кресленнях .

Наприклад, робітники могли знайти деталь, розміри якої для обладнання не підходили. Коли вони повідомляли про це інженерам, ті діставали свої креслення та починали шукати, що не так. Інакше кажучи, інженери підсвідомо переходили до вищого рівня абстрактності.

Бечкі помітив, що до розробки схематичного плану обладнання інженери підходили надзвичайно ретельно, адже вони сподівалися, що їхні креслення допоможуть робітникам детально зрозуміти виробничий процес. З часом рисунки ставали все більш абстрактними, що перешкоджало спілкуванню між цими двома категоріями.

У таких ситуаціях інженери нагадували американських туристів, які відвідують інші країни та нама­гаються порозумітися з тамтешніми жителями, розмовляючи англійською повільніше та голосніше. Вони страждали від Прокляття Знань. Вони не могли усвідомити, що означає дивитися на технічне креслення очима неспеціаліста.

Робітники думали: «Чому ви просто не спуститеся до виробничої ділянки та не покажете, де має бути ця деталь?» Інженери думали: «Що потрібно зробити для того, аби вдосконалити креслення?»

Безсумнівно, таке нерозуміння один одного знайоме і тим читачам, які не працюють на заводі з виробництва кремнієвих мікросхем. Тож як його подолати? Чи повинні обидві сторони поставити себе на місце одна одної та спробувати віднайти золоту середину? Хоч як дивно, але ні. Вихід із ситуації полягає в тому, що інженерам слід змінити свою поведінку. Чому? На переконання Бечкі, виробництво обладнання було ключовою темою у спілкуванні працівників. Кожен її розумів. Тому проблему потрібно вирішувати на рівні цієї теми.

Втратити усвідомлення того, що ми висловлюємося мовою експерта, надзвичайно просто. Ми, як і учасники гри «Виконавці та слухачі», починаємо страждати від Прокляття Знань. Здається, що конкретно говорити про речі, які ми вивчали роками, — неприродно. Однак якщо ми докладемо трохи зусиль, то на нас чекатиме неабияка нагорода — наша аудиторія зрозуміє нас та запам’ятає наші слова.

Мораль цієї розповіді полягає не в необхідності спрощувати пояснення. Робітники заводу зіткнулися зі складною проблемою, тому вони очікували на розумну відповідь. Мораль цієї розповіді полягає у необхідності знайти «універсальну мову», мову, яку розумітиме кожен. І вона обов’язково характеризуватиметься конкретністю.

Наприкінці попереднього розділу ми обговорювали дві несподівані ідеї, які були застосовані для мотивації великих груп розумних людей та координації їхніх дій. Вони втілювали непрості завдання — створити кишенькове радіо та до кінця десятиліття відправити людину на Місяць. Зверніть увагу, що ці ідеї є надзвичайно конкретними. Сумніваємося, що дії японських інженерів були паралізовані незрозумілістю поставленої перед ними місії чи що працівникам NASA знадобилося немало часу, аби втямити значення слів «людина», «Місяць», «десятиліття».

Завдяки конкретності поставлена мета набуває чіткості. Навіть експерти її потребують. Візьмемо за приклад молоду компанію, мета якої полягає у розробці нової інформаційно-пошукової системи. У компанії працюють два програмісти з майже ідентичним рівнем знань. Для одного «розробка нової інформаційно-пошукової системи» означає її повноту, тобто ви отримаєте всю потрібну інформацію, хоч якою б туманною вона не була. Для іншого це означає швидкість, тобто ви отримаєте потрібну інформацію якомога скоріше. Поки мета не набуде конкретності, ці програмісти не зможуть узгодити свої дії.

Коли у 1960-х роках компанія Boeing готувалася запустити пасажирський літак 727, її менеджери поставили перед собою мету, сформульовану надзвичайно конкретно — літак 727 повинен вмістити 131 пасажира, він прямуватиме від Маямі до Нью-Йорка та здійснюватиме посадку на злітно-посадковій смузі 4-22 аеропорту Ла-Гуардія (злітно-посадкову смугу 4-22 обрали через її довжину, яка становила менше однієї милі; цього було недостатньо для будь-якого іншого тогочасного авіалайнера). Завдяки такій конкретній меті компанії Boeing вдалося ефективно скерувати дії тисяч спеціалістів у галузях інженерії та літакобудування. Уявіть, як складно було б створити авіа­лайнер 727, якби його розробники керувалися метою «випустити найкращий літак у світі».