Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Владелец казино не хочет, чтобы клиенты покидали помещение, и поэтому предлагает им любые соблазны, чтобы они оставались и продолжали играть. Потоковая передача музыки и устройства для доступа и воспроизведения музыки отнюдь не стимулируют возрождение индустрии звукозаписи, а просто заманивают пользователей на другие сервисы Amazon.

Проклятие лидера рынка заключается в необходимости всегда покупать по максимальной цене. В условиях цифрового вихря этот недостаток, свойственный лидерам рынка, выражается законом Мура, который в свободной интерпретации гласит, что стоимость технологии (как коэффициент производства) уменьшается в геометрической прогрессии. Действующие лидеры рынка находятся на спаде этой кривой, тогда как революционные новаторы находятся на подъеме и пользуются более конкурентоспособной базовой стоимостью активов.

Таким образом, ценовое конкурентное преимущество является запаздывающим индикатором. Отчасти поэтому мы ввели понятие «участников рынка, связанных различными обязательствами», поскольку они обременены структурами затрат и цепочками создания ценности, приспособленными для конкурентной динамики более раннего периода. Однако в условиях цифрового вихря молодые компании не обязательно являются более конкурентоспособными по сравнению со старыми предприятиями. По мере достижения инновационными компаниями зрелости и взятия на себя обязательств лидеров рынка они могут стать жертвами следующего поколения революционных игроков, которые получат преимущества в соответствии с безжалостным законом Мура. Следовательно, задачей компаний становится «перезагрузка» своего положения на кривой стоимости.

Поскольку стоимость инноваций резко падает, революционные компании всех мастей, включая действующих лидеров, получают больше возможностей по созданию революционных предложений и бизнес-моделей. В результате лидеры рынка могут открыть новые пути создания ценности для клиентов. Но множество соперников также претендуют на использование этого рецепта успеха. Решение о том, хорошо это или плохо для отдельной компании, сводится к тому, насколько эффективно и продуктивно компания создает новые ценности для покупателей.

По мере вовлечения компаний в цифровой вихрь увеличивается скорость технических изменений, создания инновационных бизнес-моделей и слияния отраслей промышленности. Новые конкуренты отвоевывают конкурентные преимущества, которые ослабляют позиции или вовсе свергают лидеров рынка. Как должны отвечать действующие лидеры?

Им необходимо создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для клиентов с помощью бизнес-моделей, о которых мы рассказывали в главе 2. Также они должны использовать стратегии борьбы с «вампирами» ценностей и захватывать вакансии ценностей, о чем мы говорили в главе 4. Чтобы это сделать, им нужно выводить успешные инновации на рынок и одновременно увеличивать рентабельность существующих направлений деятельности, в которых происходит (или скоро произойдет) переворот. Но лишь немногим компаниям удается выполнять все сразу. Как правило, они хорошо выполняют только одну из этих задач [28] Чтобы подробнее узнать о необходимости «одновременно исследовать и использовать», см. статью Charles O’Reilly III and Michael Tushman «Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future», Academy of Management Perspectives 27, no. 4 (November 2013): 324–338, doi: 10.5465/amp.2013.0025. . Частично это происходит потому, что компании объединяют стратегию, которая требует скорости и гибкости, с планированием, для которого характерны жесткие рамки и неповоротливость. Как сказал один известный боксер: «У каждого есть план до тех пор, пока он не получит удар в челюсть».

Высшее руководство должно разработать стратегическое видение для своих компаний, но не должно стать жертвой годовых и многолетних планов. Конечно, есть соблазн считать эти планы защитой от цифровой революции, но такая безопасность обманчива. Как заметил Роджер Л. Мартин из Университета Торонто: «Почти всегда, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с какой-либо формой слова «план», например как процесс (стратегическое планирование) или как результат (стратегический план). Едва заметное смещение от стратегии к планированию происходит потому, что планирование представляет собой хорошо выполнимое и привычное занятие… План обычно подкрепляется подробными таблицами, которые представляют прогноз затрат и доходов на много лет вперед. Когда процесс завершен, никто уже так сильно не боится» {176} 176 Roger L. Martin «The Big Lie of Strategic Planning», Harvard Business Review, January 2014: hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning .