Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Гиперосведомленность позволяет получить жизненно необходимые вещи – информацию и аналитические данные, которые представляют собой еще две основы цифровой гибкости бизнеса. Информированное принятие решений, в ходе которого происходит анализ и распределение данных для поддержки стратегий и автоматизированных бизнес-правил, зависит от количества и качества данных, полученных на этапе гиперосведомленности, чтобы компании не оказались в затруднительном положении по типу «каков мех, такова и шуба», когда некачественные данные превращают даже хорошие решения в бесперспективные. Когда дело доходит до быстрой реализации, эти стратегические решения определяют усилия и направление движения всей компании. Кроме того, результаты и полученные уроки возвращаются в организацию по замкнутому контуру.

Компаниям нужно понять, какие аналитические данные они хотят получить, затем определить, что они будут отслеживать, а также какая ИТ-инфраструктура и человеческие ресурсы им для этого потребуются. Например, чтобы выявить «вампиров» ценностей до того, как их присутствие станет явным (и более опасным), компании должны знать о недовольстве клиентов, появлении новых рыночных потребностей, а также о технологиях и бизнес-моделях, которые позволят эффективнее создавать ценность для покупателей (включая те, что находятся за пределами отрасли промышленности, в которой работает компания в данный момент). Чтобы выявить вакансии ценностей, для начала необходимо определить потребность покупателей, которую можно удовлетворить, средства ее удовлетворения (например, путем цифровизации одного из звеньев в цепочке создания ценности), и найти примеры успешных бизнес-моделей в других отраслях. Развитые способности в области получения информации помогают компаниям с помощью технологий разработать сложную систему гиперосведомленности, которая служит более широким целям организации.

Такие компании сложнее застать врасплох. На них также сложнее напасть, поскольку они могут осознать собственные уязвимые места и соответствующим образом изменить бизнес-модели и процессы. Например, гиперосведомленные организации знают, когда их клиенты недовольны и чем именно. Они также могут точно определить, что покупатели больше всего ценят в их продуктах. Аналогично, когда компания гиперосведомлена о конкурентной среде, она оценивает сильные и слабые стороны соперников, а также потенциальное влияние новых направлений деятельности или приобретений. Кроме того, эти фирмы предугадывают, какие из нетрадиционных конкурентов (стартапы, действующие компании из других отраслей промышленности) могут угрожать их положению на рынке и какие бизнес-модели и технологии они могут использовать для совершения переворота (мы рассмотрим, как развить способность к гиперосведомленности в главе 6).

Цифровые средства коммуникации быстро стали важной составляющей маркетинговых и коммуникационных стратегий компаний, выпускающих потребительские товары. Большинство из них использует структурный подход к управлению цифровыми активами, такими как сайты социальных сетей, но так было не всегда.

В 2010 году Nestlé, крупнейшая в мире по размеру доходов компания по производству продуктов питания, только начинала развивать свое присутствие в социальных сетях. Тогда она поддерживала несколько страниц в Facebook и лент в Твиттере, связанных с различными брендами и рынками. Каждая площадка работала отдельно под общим надзором главного офиса. Без ведома компании Nestlé группа активистов экологического движения Greenpeace сняла видео, в котором критиковалась политика Nestlé в отношении получения пальмового масла. Организация Greenpeace заявляла, что в результате удовлетворения потребности компании Nestlé в пальмовом масле, основном ингредиенте шоколада, произошло уничтожение первичных тропических лесов в таких странах, как Индонезия, что привело к утрате орангутанами и другими дикими животными естественной среды обитания. Greenpeace сняла пародию на рекламу KitKat, в которой один из героев открывает обертку KitKat и находит там палец орангутана вместо шоколадного батончика, но начинает есть его, и из пальца течет кровь.

Организация Greenpeace загрузила ролик на различные сайты для обмена видеозаписями, включая YouTube и Vimeo. Компания Nestlé узнала о видео только тогда, когда оно стало очень популярным и удалять его было слишком поздно (хотя они и пытались это сделать). Что еще хуже, в первый же вечер после выхода видеоролика зрители начали оставлять отрицательные отзывы на официальной странице Nestlé в Facebook. В то время страницу вели два стажера, которые начали отвечать на комментарии враждебно. Результат оказался предсказуем. Компанию Nestlé подвергли резкой критике за неподобающую реакцию на инцидент и неграмотный подход к управлению социальными сетями {177} 177 Aileen Ionescu-Somers and Albrecht Enders «How Nestlé Dealt with a Social Media Campaign against It», Financial Times, December 3, 2012: ft.com/cms/s/0/90dbff8a-3aea-11e2-b3f0–00144feabdc0.html#axzz41OkAJtML . В итоге компания опубликовала опровержение с извинениями и обещанием начать сотрудничество с Greenpeace, чтобы разрешить ситуацию с пальмовым маслом {178} 178 James Murray «Greenpeace Lauds Nestlé and Ferrero Palm Oil Pledges, Slams Others», GreenBiz, March 7, 2016: greenbiz.com/article/greenpeace-slams-lack-business-progress-palm-oil-deforestation .