Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Нас не удовлетворяло то, что делали все. Поэтому мы изобрели свой собственный способ и при сотрудничестве с поставщиками получили отличные результаты. Сегодня мы поступаем таким же образом с огромной номенклатурой товаров программного обеспечения и периферийных устройств.

Теперь, когда наши поставщики уже понимают, что и почему мы делаем, наш способ ведения бизнеса значительно упрощает их работу. Наши заказы, как правило, составляют тысячные партии и должны доставляться в один из шести производственных центров: Остин, штат Техас; Нэшвилл, штат Теннесси; Лимерик, Ирландия; Пенанг, Малайзия; Сиамень, Китай и Эльдорадо до Суль, Бразилия.

Поскольку мы выполняем конкретные заказы клиентов и цикл заказа обычно не превышает пяти дней, поставщикам не приходится волноваться о реализации товара. Срок хранения у нас исчисляется днями, а в некоторых случаях – даже часами. Мы постоянно сообщаем о количестве запасов и потребности в их пополнении (с некоторыми поставщиками это происходит ежечасно) и предоставляем точную информацию о количестве необходимой продукции.

Но нас интересует не только повышение наших собственных темпов. Мы двигаемся вниз по цепи поставок и помогаем партнерам-производителям достичь подобных же результатов.

Если Интернет способствует нашей близости к клиентам, то в не меньшей степени он способен повысить и близость к поставщикам. Идея состоит в том, чтобы связываться с производителями примерно таким же образом, как и с клиентами. Мы используем связь с поставщиками для обмена данными о запасах комплектующих, показателями качества и техническими характеристиками, чтобы дать нашим партнерам непосредственное представление о ситуации на рынке. Мы используем Интернет для сбора информации, в которой мы все нуждаемся и к которой можем получить доступ одновременно в режиме реального времени.

Сегодня процесс прогнозирования и пополнения запасов еще нуждается в работе сотрудников как с нашей стороны, так и со стороны производителя. Учитывая, что наши заводы работают по непрерывному циклу, нам бы хотелось достичь еще более плотного соприкосновения с поставщиками. Конечная задача – добиться того, чтобы, когда мы используем, например, аккумулятор или дисковод, на его месте немедленно появлялся другой и запасы постоянно автоматически пополнялись по мере необходимости.

С этой целью мы установили интернет-соединения с каждым из поставщиков, практически так же, как и с нашими клиентами. Такая связь еще больше способствует обмену информацией (в том числе о качестве компонентов на основании их тестирования в Dell и текущей структуры себестоимости), а также актуальными прогнозами потребностей. Например, web-соединение, установленное с Intel, помогает быстрее и эффективнее делать заказы и обеспечивать срочную поставку материалов. В том же ключе мы сейчас пробуем установить опытные программы, которые должны связать наши внутренние системы управления с поставщиками в других государствах и в конечном итоге непосредственно с теми заводами, на которых производятся комплектующие.

Подобная стратегия сокращения запасов используется многими торговыми организациями. Wal-Mart, к примеру, имеет сотни складов, на которых хранятся тысячи различных товаров, и все они сведены в сложную компьютерную сеть, так что стоит только какому-нибудь из магазинов Wal-Mart продать гаечный ключ, как другой такой же немедленно высылается для пополнения запаса. В каком-то смысле наша задача значительно легче. Мы тоже хотим восполнять запасы комплектующих по мере использования, но поскольку у нас всего десять заводов, расположенных в шести городах, наша географическая структура несравнимо проще. За счет использования Интернета для обеспечения постоянного поступления исходных материалов от производителей на предприятия Dell, наши сотрудники затрачивают меньше времени на составление заказов и сопровождение компонентов и больше времени – на создание дополнительных удобств для клиента.

Еще одно преимущество, предоставляемое Интернетом, – это возможность непрерывного мониторинга качества. Мы располагаем данными о качестве продукции, поступающими к нам ежеминутно в течение рабочего дня, и нам хотелось бы, чтобы поставщики тоже имели возможность видеть эту информацию в режиме реального времени. Если мы установили им норму в 500 дефектов на миллион изделий, а реальные цифры составляют 750 или 1000, мы не хотим ждать ежемесячного собрания для того, чтобы сообщить им о реакции клиентов. Мы хотим, чтобы они увидели ее практически в тот момент, как она поступила. Чем скорее будет известна такая информация, тем больше возрастут наши шансы убедить поставщика в необходимости улучшения качества.