Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.

Это все было очень забавно, и главное – действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98 % присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее дальнейшей пропаганде.

Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практически на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произносимой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решительно занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это, – говорил я, – вы, по крайней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.

Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказывали позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после появления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены понизить цены примерно на 17 %.

После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, необходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпустили на рынок одно– и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. Нашей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в мировом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соединенных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19 %. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell – единственный поставщик, который растет значительно быстрее остального рынка.

И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели компании Dell.

Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит снова начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили розничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой модели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преимущества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с прямым контактом с покупателями, от проектирования товара до управления резервами.

Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса позволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.

Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.