Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Были также некоторые страны, где местные управляющие не до конца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являющийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не добились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти регионы. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания на тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей компании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капитале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить лучшие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимости. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок, мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение крупных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представителей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовлено заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они думают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. Почему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам вначале подумать о частном размещении акций среди небольшого числа инвесторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться акционерным обществам открытого типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он оказался единственно верным. Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, производит и обслуживает современные IBM-совместимые персональные компьютеры, а также оказывает покупателям техническую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребителю. Покупателями компании являются, в первую очередь, предприятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользователи и, в меньшей степени, международные корпорации, правительственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оставалась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы продаж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:

• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.