Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Всем нравится оставаться в зоне комфорта, но в организациях все меняется достаточно быстро, и ваша зона комфорта может стать чьей-то целью развития. Поэтому менеджеры должны создавать своим людям трудности, позволяющие повышать квалификацию и заниматься более ответственными задачами. Для этого менеджер должен выяснять, на что способны его сотрудники и чем они хотели бы заниматься.

Не всем нравятся подобные вызовы, но тот, кто хочет подниматься вверх по служебной лестнице, увидит в них благоприятную возможность.

Если у сотрудника что-то не получается, не спешите избавляться от него – попробуйте найти ему другое применение. Лучшее, что менеджер может дать сотруднику – перевести его на должность, где тот способен блеснуть. Человек с развитыми навыками общения наверняка принесет пользу в отделе продаж, а сотрудник отдела продаж, которому нравится заниматься отчетами, будет полезен в финансовой службе.

Каждый менеджер среднего звена обязан подбирать талантливых сотрудников, но если это невозможно, надо учиться использовать то, что есть. В таких случаях менеджеры становятся похожи на фокусников, пытающихся извлечь кроликов из своих шляп.

Но здесь нет никакого волшебства; это трудная работа по достижению результатов – без нужных сотрудников. Несколько раз это может получиться, но с течением времени система перестанет работать.

Признание способностей людей необходимо для успешного решения поставленных задач. Однако стоит помнить о формулировке Брайанта – «Умей распознавать». Это и делает вас главным искателем талантов – людей, которые, находясь на своем месте, способны побеждать.

Определить наличие способностей – лишь часть дела; надо, чтобы эти способности работали. Одним жарким летним вечером я сопровождал дочь, которой тогда было шестнадцать, и ее подругу в местное кафе-мороженое. Кафе было битком набито родителями с маленькими детьми, молодежью и подростками. При других обстоятельствах я бы развернулся и пошел искать другое место, но дочке нравилось их мороженое, и мы остались. Я рад, что так получилось, потому что, стоя у прилавка, можно было наблюдать, что такое настоящая командная работа. Работали восемь человек, каждый принимал заказ и выполнял его. Здесь можно было полюбоваться хорошо организованным сервисом с хорошим товаром и, да-да, с хорошим настроением.

Но вот что интересно: казалось, что за прилавком работают подростки. Позднее, разговаривая с менеджером, я узнал, что двоим продавцам было по двадцать лет, а все остальные были тинейджерами. В наше время, когда подростков принято считать ленивыми и бестолковыми, невозможно было не обратить внимания на отношение ребят к работе. Это был яркий пример самоуправляемого коллектива: они работали как единое целое и делали это к удовольствию посетителей.

Отличительной чертой высокорезультативного коллектива является его способность работать самостоятельно. Многие организации гордятся тем, что поощряют к руководству сотрудников всех организационных уровней, часто пренебрегая тем, что и коллективы, и люди должны направлять свою работу сами. Можно назначить людей руководителями, но невозможно заставить их лидировать – они должны хотеть этого. Коллективное руководство основано на примере коллег. Если один член коллектива видит, что другой выполняет трудное задание, он может подключиться к этой работе. И наоборот: если заметно, что один или несколько сотрудников не особенно напрягаются в работе, другие могут последовать их примеру. Спаянность коллектива – это один за всех и все за одного. Вот несколько рекомендаций, как это развивать.

В каждой организации любят поговорить о командной работе. Но говорить – одно, а воплощать – другое. Менеджеры, которые хотят развивать командную работу, должны объяснять людям, почему это нужно. Как? Если команды уже существуют, обсудите результаты их работы на общем совещании. Поговорите о том, что удалось сделать и что впереди по плану. Если команды не созданы, подумайте о том, как это сделать. Сами по себе слова ничего не стоят, поэтому менеджеры должны стимулировать командную работу, расставляя людей так, чтобы они могли сотрудничать между собой. Командная работа, то есть сотрудничество между людьми, имеет исключительную важность для любой организации.