Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Если вы хотите, чтобы команды показывали лидерские качества, наделите их властью. Просто вменить ответственность – не достаточно; для того, чтобы решить задачу, команда должна иметь полномочия. В рамках этого процесса вы можете предложить ей назначить собственного лидера. Это – хороший пример делегирования ответственности. Пусть команда сама поделит роли и полномочия. Отслеживайте результаты. Периодически заслушивайте отчет о выполненной работе. Спрашивайте, что получается хорошо, а где необходимы улучшения. Это – одна из форм руководства и ответственности.

Блестящим примером командной работы является хоккейный клуб «Красные Крылья» Детройта, который на протяжении двенадцати лет четырежды становился обладателем Кубка Стэнли – высшей награды чемпионата НХЛ. Частично игровая концепция команды принадлежит Кену Холланду, ее генеральному менеджеру, в прошлом – хоккеисту. Ее развил тренер Майк Бэбкок, руководивший командой в течение трех сезонов. Но главным ее источником является сама команда. Игроки сами поддерживают порядок, ставят цели и достигают их. Каждый из них – лидер, но они уверены, что их командная работа более результативна. Они понимают, что коллективное руководство основано на личном лидерстве, поэтому подняли личную ответственность на высоту коллективного обязательства. Каждый из них по отдельности – талантливый игрок, а как команда – они победители.

Воспитывать будущих руководителей – значит служить им убедительным примером. Ответственность за поддержание надлежащего уровня качества и сервиса лежит на менеджерах, но в то же время на коллективе. Для того чтобы развивать в людях лидерские качества, надо демонстрировать их самому. Подумайте о следующем.

Если вы хотите, чтобы люди лидировали, покажите им, как это делается. Показывайте пример руководства в важнейших вопросах. Например, четче и чаще обозначайте стратегические намерения. Устанавливайте нормы и правила. Не забывайте о мелочах. Вовремя отмечайте достижения. Показывайте людям свое отношение к ним.

Всем свойственно ошибаться. Превращайте совершенные ошибки в уроки руководства. Соберите совещание, чтобы выяснить, что произошло и почему. Это обязательно должно выглядеть как совместная работа, а не как вызов на ковер. Поинтересуйтесь выводами, которые сделали присутствующие, и о том, как бы они поступили в следующий раз.

Если вы заметили недостатки, обратите на это внимание ответственных лиц. Если люди опаздывают на работу или на совещания, делайте замечания. Настаивайте на точности и пунктуальности. Будьте вежливы с окружающими. Вы можете не соглашаться с идеями, но не с личностями. Если назревают неприятности, немедленно займитесь этим. Армия Спасения – организация высоких принципов, сплоченная единой целью; ею управляют руководители, которые являются примером во всем.

Развивать лидерские качества других – это инвестиции в будущее. Однажды в разговоре на темы, связанные с руководством, один успешный бизнесмен из сферы высоких технологий, чья работа состоит в превращении идей в действующие бизнесы, сказал мне, что самое сложное в менеджменте – не получение высшей руководящей должности, а переход на позицию линейного менеджера. Он знал, о чем говорит, поскольку в свое время являлся главным операционным директором глобальной компьютерной компании с многомиллиардным оборотом, а теперь консультировал небольшие компании (8).

Для первого шага в менеджменте требуется усилие, чтобы преодолеть себя. Почему? Потому что вы выходите из зоны комфорта, где были мастером своего дела – и двигаетесь в туманную область, в которой скрываются призраки, где нет ничего очевидного – в область менеджмента. Почему это так? Потому что немногие получают хорошую подготовку в менеджменте. Даже хваленые программы МВА уделяют больше академических часов аналитике (финансам, бухгалтерии, стратегии), чем управлению людьми. В статье из журнала Strategy+Business, основанной на исследовании фирмы Booz Allen Hamilton, приводится статистика, доказывающая, что бизнес-школы не учат ни руководству, ни коммуникации. В какой-то степени это не вина подобных заведений: они занимаются обучением менеджменту. Но движущей силой предприятий являются люди.