Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Справедливость должна быть краеугольным камнем любого предприятия – наряду с равенством. Каждый сотрудник имеет право на средства труда, ресурсы и условия, необходимые для успешной работы. В то же время те, кто превышает установленные нормативы, заслуживают признания и вознаграждения. Однако из обсуждений с менеджерами можно сделать вывод о том, что иногда они недооценивают работу своих лучших сотрудников и переоценивают тех, кто явно недотягивает, как в примере с мойщиком посуды. Почему? Потому что, как следует из приведенного примера, отстающие часто занимаются тем, чем не хочет заниматься никто другой. Еще чаще встречается ситуация, когда менеджер просто жалеет лентяя – и дает ему совершенно не заслуженные поблажки. И в то же время не обращает внимания на успехи передовиков. Почему? Потому что не хочет, чтобы они возгордились. Печально, но факт. Что же нужно делать, чтобы относиться к сотрудникам справедливо, но дифференцированно – в зависимости от их достижений?

Делайте различия между справедливостью и равенством в том, что касается людей и их достижений. Предоставляйте всем равные и справедливые условия и беспристрастно рассматривайте результаты работы. Другими словами, отношение к достижениям работника не связано с вашими личными симпатиями и антипатиями. Вы оцениваете результаты лишь в рамках требований к выполняемой работе. Большинство понимает эти различия, но время от времени полезно об этом напомнить.

Жизнь не всегда бывает справедливой, это факт. Но менеджеры должны справедливо относиться к своим сотрудникам – особенно в том, что касается оценки результатов работы. Часто результаты планируются в самом начале года. Однако в дальнейшем, под влиянием внешних и внутренних факторов, цели могут претерпевать изменения, и сотрудники получают другие приоритеты или другую систему отчетности. В таких случаях часто не уделяется должного внимания самому процессу постановки задач, то есть новые цели не прописываются. И поэтому, когда наступает период оценки, может оказаться, что сотрудник не справился с ранее поставленными задачами, потому что сфера его ответственности изменилась. Это особенно характерно в ситуации, когда в середине периода сменилось руководство. Может показаться странным, но обычно с работников больше спрашивают за то, что они не выполнили, чем за то, что им удалось. Поэтому менеджеры обязаны вести постоянный учет задач и критериев их выполнения, чтобы обеспечить справедливый подход к оценке результативности сотрудников.

Наряду с требованием улучшения результатов работы к отстающим, необходимо предоставлять возможности роста передовикам. Поощряйте тех, кто дает лучшие результаты, а остальных можно оставить в покое. Несправедливо откладывать заслуженные поощрения, чтобы люди проявляли большее упорство в работе. Кроме того, тем, кто работает лучше, нужно дать возможность достичь максимально высоких показателей. Не будет большой проблемой, если они не захотят этого, но предложить нужно.

Долг менеджера – быть требовательным к своим сотрудникам в отношении результатов работы. Если у человека есть все, что необходимо для успешной работы, и он результативен – он имеет право на справедливое отношение к себе, к примеру, на повышение заработной платы. Это справедливо? Да, поскольку человек заслужил. Напротив, если при наличии всего необходимого сотрудник не справляется с работой, он не вправе рассчитывать на служебный рост или прибавку к заработной плате. Это также справедливо. Но если такой человек просто находится не на своем месте, скажем, это нелюдимый продавец или бухгалтер, который не умеет считать, то в этом виноват менеджер, поставивший сотрудника не на ту позицию. И если неспособность человека выполнять определенную работу приводит к нежелательным последствиям, вина ложится на менеджера.

Приносить пользу организации – значит проявлять стойкость, поскольку менеджера среднего звена подталкивают снизу и давят сверху. Помните, что стойкость коренится в характере, она определяет ваши мысли и поступки. Любой успешный руководитель, особенно руководитель среднего звена, сталкивается с неприятностями. Чем больше масштаб решенной проблемы, тем больше запасы стойкости. В течение жизни наша стойкость подвергается испытаниям на прочность. То, насколько мы готовы переносить эти испытания и восстанавливаться после них, является признаком присутствия характера и руководящих способностей. Как говорили древние греки, «побеждает тот, кто умеет терпеть».