Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Когда сотрудники понимают, что вносят важный вклад в общее дело, они увлекаются работой – и положительные результаты не заставляют себя ждать. Как писал историк Уилл Дюрант, «Знание есть око желания, и оно может стать пилотом души».

Знание не всегда подвигает к действию, иногда нужно поступить ровно наоборот – и это может стать стратегическим шагом. Например, однажды легендарный тренер Пол «Медведь» Брайант, который привел футбольную команду Алабамы к национальной славе и многочисленным победам в чемпионатах, находился на вышке, с которой ему было удобно наблюдать за игрой. Вдруг он заметил стычку, затеянную одним из игроков с тренером-ассистентом.

Брайант спустился и направился прямо к провинившемуся игроку. Команда ждала, что Брайант, который не давал спуску никому, просто порвет виновника на куски. Но Брайант поступил с точностью до наоборот: приобнял игрока, отвел его в сторонку и похвалил за боевитость. Однако посоветовал впредь направлять ее на игру с соперником, а не на своих тренеров и коллег по команде (11).

У хороших футбольных тренеров есть чему поучиться в отношении мотивации и руководства. В определенном смысле они – руководители среднего звена, поскольку у них есть прямой начальник в лице спортивного директора и главный начальник в виде президента университета. Они непосредственно отвечают за игроков и тренерский состав вверенных им команд, то есть занимаются трудной, жесткой и физически сложной игрой, которая требует высокой степени координации и гибкости, в том числе – психологической. В больших командах на главного тренера и его помощников ложится огромная ответственность за разработку игровых схем, позиций и розыгрышей. Вот почему хорошие тренеры быстро приобретают умение понимать игроков (а иногда и обладают им от рождения). В описанном случае Брайант понимал, что ругаться и кричать на игрока бесполезно, и выбрал образ действий, прямо противоположный тому, чего от него ожидали.

Очень важно различать парадоксальность и непоследовательность, которая часто бывает предметом жалоб сотрудников. Непоследовательность – эвфемизм для резких перепадов настроений, истерик или неумения объективно оценивать людей, задачи и процессы.

Это не парадоксальность – это плохое управление, не говоря уже об отвратительном руководстве. Менеджеры должны изыскивать пути к умам и сердцам своих сотрудников с тем, чтобы те постоянно работали над улучшением результатов. Скорее всего, это невозможно, но иногда помогает парадоксальный подход. Вот несколько рекомендаций.

Неожиданные поступки выглядят незапланированными, и могут действительно быть таковыми в момент, когда их совершают. Однако хороший руководитель знает своих людей и понимает, как поддерживать их интерес и вовлеченность в работу. Время от времени следует отходить от рутины.

Занимаясь годовым планированием целей и задач, следует заранее предусмотреть свои действия на случай, если по тем или иным причинам возникнет отставание от плановых цифр или же, напротив, все пойдет настолько хорошо, что целевые показатели будут достигнуты намного раньше. Что предпринять в каждом случае?

При отставании от плана некоторые менеджеры отправляют всех по отпускам, другие увеличивают нагрузку на коллектив в случае, если план уже перевыполнен. То, что будете делать вы, зависит от знания того, каким способом можно поддерживать психологический и эмоциональный настрой сотрудников. Поэтому надо планировать наперед.

Вечером 4 ноября 2008 года Джон Маккейн расстался со своей мечтой стать президентом. Но в своем выступлении перед аудиторией верных соратников, собравшихся перед его отелем в Аризоне, Маккейн подтвердил свою преданность интересам нации и просил всех сплотиться вокруг нового президента Барака Обамы, служить которому он почтет за честь. Это вызвало легкий шум неодобрения у части аудитории, но Маккейн не обратил на него внимания. Он поблагодарил соратников и вновь коротко обрисовал главные идеи, на которых строилась его предвыборная кампания. При этом дал ясно понять свою приверженность к межпартийному сотрудничеству. Вместо того чтобы поддаться настроению момента и чувствам толпы, Маккейн продемонстрировал свойственную ему твердость характера.

Парадоксальность не безупречна. Если вы воспользуетесь ею не вполне корректно, вас могут счесть манипулятором, играющим свои игры. Поэтому нестандартные поступки должны быть характерной особенностью вашего индивидуального стиля руководства. Брайант и Маккейн могли позволить себе неожиданные поступки, поскольку их и их сторонников уже связывали твердые узы взаимного доверия, и каждый из них понимал, что все что делается – делается в его интересах, даже если это не заметно на первый взгляд. Манипуляция дает кратковременное преимущество, обычно в ее основе лежит частный, а не общий интерес. В противоположность ей эффективное руководство основано на управлении общим – в интересах всего коллектива. Конечно, иногда отдельные личности могут и пострадать, но в целом руководители стремятся делать то, что полезно для каждого.