Билл Олет: Путеводитель предпринимателя [24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса]

4. Можете ли вы уже сегодня при помощи партнеров представить полный продукт?Я часто использую в обучении такой пример: мало кто захочет покупать новый генератор для своей машины, даже если он намного лучше существующего. Большинство предпочтет новый автомобиль, то есть пользователи хотят получить готовый вариант, а не собирать его по частям самостоятельно. Возможно, придется работать с другими поставщиками, чтобы разработать решение, включающее и ваш продукт. То есть вам нужно убедить производителей и распространителей, что ваш продукт достоин того, чтобы включить его в их схему работы.

5. Существует ли в отрасли сложившаясяконкуренция, которая способна блокировать ваши достижения?Почти всегда есть конкуренты, пытающиеся убедить потребителя выделить часть своего бюджета на их продукцию, которая удовлетворила бы покупательские потребности. Насколько сильны эти конкуренты с точки зрения потребителя (не с вашей и не с технической)? Может ли конкуренция помешать вам установить деловые отношения с покупателем? И как выделить себя среди тех предложений, которые потребитель воспринимает как альтернативу?

6. Если вы завоюете данный сегмент, то сможете ли воспользоваться этим обстоятельством для завоевания дополнительных сегментов?Добившись доминирования на этом рынке, сумеете ли вы завоевать соседние? Сможете ли там реализовать свой продукт, внеся незначительные коррективы в него или в стратегию продаж? Или вам придется радикально пересмотреть и продукт, и стратегию, чтобы извлечь выгоду из других рынков? Хотя вы наверняка хотите сосредоточиться на том сегменте, с которого начинаете, вам вряд ли захочется выбрать такой стартовый рынок, который потребует больших усилий по переориентированию бизнеса.

7. Джеффри Мур использует метафору – дорожку для боулинга. Стартовый рынок – это первая кегля, а доминирование на нем сродни сбиванию этой кегли, которая падает на другие. Эти кегли представляют собой либо возможности соседних рынков, либо иные применения продукта, которые можно будет продать и на стартовом рынке.

8. Соответствует ли рынок ценностям, увлечениям и целям команды основателей?Нужно убедиться, что ваши цели и цели коллег не отодвинуты в сторону перечисленными здесь критериями. Основывая компанию SensAble Technologies, мы надеялись «стать ликвидными» (выйти на высокий уровень или продать дело) через четыре-пять лет. Это относительно небольшой срок для того типа технологии, который мы создали, но мои сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели вернуться в родной штат Кентукки. Поэтому для нас важно было получить результат за приемлемое время на любом избранном рынке.

Сначала задайте эти вопросы на этапе выбора отрасли для работы. Затем попытайтесь найти ответ для конечного пользователя продукта. Если вы в рамках отрасли сегментировали конечных пользователей, разделив их на множество категорий (как в приведенном выше примере со сферой образования), задавайте эти вопросы на каждом подуровне. Например, определитесь на предыдущем примере с уровнями: учителя/родители/администраторы/ученики; высшее/среднее образование; страна; частное/государственное образование и т. д.

Вас ограничивает время: каждый из этих рынков нужно изучить глубоко, и вам некогда бесконечно долго выбирать варианты. Вполне достаточно шести-двенадцати возможностей. Причем число шесть ближе к реальности, чем двенадцать.

Теперь, когда вы сузили рыночные возможности, настало время провести первичное исследование рынка. Непосредственные беседы с покупателями и наблюдения за ними помогут вам решить, какая рыночная возможность подойдет вам больше всего.

Так как вы определяете новую рыночную возможность для не существующего пока продукта, поиск в Google или в отчетах об исследованиях исключается. Если же такой отчет уже есть, то вы, вероятно, опоздали с вашей идеей. Вы упустили окно возможностей, и кто-то другой обошел вас на этом рынке. Так что главные сведения вы почерпнете из непосредственного общения с потенциальными покупателями, обсуждения их ситуаций, болевых точек, возможностей и рыночной информации.

К сожалению, существенно сократить этот процесс не удастся. Хотя можно многое узнать о покупателях и рынках и до беседы с потенциальными потребителями, трудно переоценить важность непосредственного исследования. Все остальные источники данных обычно поверхностны и не особенно ценны.