Дэвид Д`Алессандро: Войны брендов

В John Hancock тоже был похожий скандал. Его можно было бы подавить в зародыше, если бы ответственные сотрудники вовремя подали тревожный сигнал. Клерки, обрабатывавшие документы отдела сбыта в 1980-х — начале 1990-х гг., не могли не знать о том, что некоторые агенты применяют недобросовестные методы продажи страховок. Но они промолчали.

С тех пор мы потратили много часов на обучение работников «основам репутации». Хочется надеяться, что наши сотрудники, случись им заподозрить коллег в неэтичном поведении, не повторят ошибку.

Вторая большая ошибка директора — принятие решений исходя из политических соображений, требований Уолл-стрит или практических результатов, без учета приоритетности интересов бренда.

Наиболее показательным примером решений, когда директора компаний упускают из виду воздействие принимаемых решений на корпоративные торговые марки, являются слияния и поглощения, которые в наше время происходят все чаще и чаще. Давление со стороны Уолл-стрит и растущая цена соответствия ожиданиям потребителей обуславливают ускорение консолидации компаний во многих отраслях. «Рынок, — писала „New York Times“ в 2000 г., — не видел такой концентрации власти в объединениях корпораций с 1890-х гг.». Если инвестиционные банки будут продолжать в том же духе, то слияния — и связанные с ними денежные выплаты — прекратятся только тогда, когда над миром будет царить единственная гигантская компания.

Директора и банкиры с головой бросаются в предприятия по поглощениям, хотя статистика свидетельствует о том, что акции приобретенных компаний падают в цене настолько, что выгоднее было бы пристроить деньги акционеров в одном из казино Лас-Вегаса.

Одна из самых больших проблем слияний и причина их столь низкой окупаемости состоят в том, что финансисты не учитывают принятые в фирмах стратегии брендинга. Иными словами, для большинства из них два плюс два равно четыре. Однако в зависимости от способа объединения двух торговых марок два плюс два может равняться и двум, и шести.

Иногда, когда более сильная марка «проглатывает» слабую, доходы объединенной компании увеличиваются. А иногда остаются на прежнем уровне. Если фирма-"мишень" слишком сильно отличается от поглощающей ее компании, идея доминирующей торговой марки может и не вместить в себя новую организацию. Бывает, что даже при слиянии двух компаний из одной отрасли бизнеса совокупный доход оказывается более высоким при условии сохранения обеих марок. Общество способно потребить лишь определенное количество товара под одной маркой, а магазины готовы предоставить ей не более чем определенную площадь в торговых залах.

Примером ошибочной стратегии объединения двух компаний, наглядно продемонстрировавшей формулу «2+2=2», служит произошедшее в 1986 г. слияние производителей мэйнфреймов Sperry и Burroughs. Инициатором объединения выступала, причем поначалу очень настойчиво, компания Burroughs, однако она не стала настаивать на использовании своего названия. Вместо этого было выработано «мировое соглашение». Среди работников объединенной организации был проведен конкурс на лучшее название новой торговой марки, В результате два известнейших в Америке бренда отправились в мусорную корзину, а им на смену пришла новая марка — и это на рынке с жесточайшей конкуренцией! Новая компания получила неудобное для произношения название «Unisys». Поэтому в том, что ее доля рынка сразу начала сокращаться, нет ничего удивительного.

Слишком хорошие манеры могут свести на нет всю выгоду от слияния, но к аналогичному результату приводит и неприкрытая агрессия. К сожалению, руководители компании-"хищника" чаще всего не могут отказать себе в удовольствии почувствовать себя конкистадорами.

Например, когда я работал в Commercial Credit, мы приобрели компанию ERA, одно из крупнейших агентств недвижимости в США. Мы занимались кредитованием потребителей — что мы понимали в жилой недвижимости? Зато нам хотелось, чтобы новый бизнес получил наше имя. Несколько лет мы пытались навязать ERA свои рекламные программы и утвердить господство марки «Commercial Credit», принижая тем самым авторитет ERA в глазах потребителей. Подобные случаи, когда корпорация платит большие деньги за приобретение существующей марки, чтобы потом всеми способами уничтожить ее капитал, происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.