Дэвид Д`Алессандро: Войны брендов

Имея великий бренд, вы можете убедить своих подчиненных, что они способны на недостижимые для работников фирм-конкурентов свершения, что они могут выпускать товары быстрее, способны более точно ориентироваться на покупателя, могут быть прибыльнее. Именно поэтому офицеры армии США наставляют своих солдат: «Вы — американцы, и вы сможете взять эту высоту!». Да, в подобных приказаниях есть некий имперский дух, но поскольку люди разделяют общие цели, они, как правило, выполняют требуемое. Фактически верить в расширение собственных возможностей людям помогает славный логотип на их визитных карточках.

Классическим примером правильного использования торговой марки как во внешней, так и во внутренней среде компании является IВМ в годы своего расцвета, в 1960-1970-х гг. Том Уотсон-младший взял всё лучшее из созданной в корпорации его отцом культуры благочестия и построил новую, соответствующую компьютерной эпохе, Т.Уотсон-младший хорошо относился к своим сотрудникам, стремился вселить в них уверенность в том, что именно они обеспечивают организации превосходство над другими компаниями отрасли. Он мог взять человека с улицы, одеть его в белую рубашку и темный костюм, а затем сделать из него представителя лучшей в истории сбытовой команды. Когда Т.Уотсон-младший возглавлял корпорацию, сотрудники верили, что, являясь частью IBM, они непобедимы, что и стало фундаментом одной из величайших бизнес-организаций XX в. Да, IBM выпускала хорошую продукцию. Ну и что, что техника Sperry Rand и Control Data ей практически ни в чем не уступала, зато сотрудники IBM жили своей великой торговой маркой, дышали ею, служили ей, а работники конкурирующих компаний — нет.

Нечто похожее наблюдается в Microsoft. Это вообще странный случай торговой марки, которая оказывается эффективнее внутри организации, чем снаружи. До того, как судья Томас Пенфилд Джексон вынес решение о монополистических действиях со стороны Microsoft и у компании появились первые проблемы с наймом и удержанием персонала, ее сотрудники были твердо уверены, что их бренду по праву принадлежат передовые позиции в разработке программного обеспечения. Внешний же мир подозревал и подозревает, что лидерство Microsoft, по крайней мере частично, основывается на коленопреклонении конкурентов.

Успех Microsoft во многом объясняется дерзостью, самоуверенностью и инноваторством — отличительными чертами ее внутренней культуры и торговой марки. В июле 2000 г. в журнале «Fortune» была опубликована большая статья под названием «Я помню Microsoft» («I Remember Microsoft»), в которой рассказывалось о судьбах многих, покинувших компанию и основавших новые фирмы молодых менеджеров. Даже в свете судебных тяжб вокруг монополии Microsoft репортерам так и не удалось услышать из уст собеседников недоброжелательных высказываний в адрес их альма-матер. Создавалось впечатление, что все они необычайно благодарны судьбе за возможность работы в Microsoft — компании, для которой нет ничего невозможного. Один из этих бывших сотрудников, основавший впоследствии фирму WildTangent, сказал: «Лучшей подготовки к управлению компанией я и представить себе не могу. После работы в Microsoft должность генерального директора воспринимается как легкая прогулка».

Очень многие компании, по-видимому, надеются достичь аналогичного эффекта исключительно призывами и скандированием слоганов на собраниях. Или предлагая фривольные привилегии, вроде услуг по массажу в офисе. Или выделяя миллионы долларов на разработку и формулирование декларации о миссии организации. Или очаровательно улыбаясь потенциальным покупателям, забывая при этом улыбнуться работникам. Хотите правду? Для достижения корпоративного эквивалента патриотизма необходимо приложить изрядные усилия. Необходимо продвигать торговую марку в среде работников.

Самое главное здесь — продвижение бренда среди тех работников, для кого ее присутствие в резюме наименее выгодно — среди низкооплачиваемых наемных рабочих, которые чаще всего оказываются «лицом компании» для широкой публики.

В 1970-х гг. я работал в банке и обратил внимание, что компания сумела внушить чувство гордости своим высшим руководителям, но почему-то забыла о тех служащих, с кем приходится общаться большинству ее частных клиентов, о кассирах.

Однажды мне довелось присутствовать на занятиях по обучению кассиров банка. Инструктор рассказывал новичкам, что они должны делать в случае попытки ограбления. Помню, он говорил: «Если нападающие говорят, что у них есть оружие, но вы его не видите, денег не отдавайте, Если вы видите, скажем, пистолет, постарайтесь определить, настоящий ли он. Если вам кажется, что это муляж, денег не отдавайте».