Дэвид Д`Алессандро: Войны брендов

Короче, отдавайте деньги только в том случае, если преступник будет похож на знаменитую грабительницу банков Патти Херст, в берете и с автоматом.

Одна очень крупная женщина встала и сказала: «Если я правильно понимаю, вы платите мне $4,25 в час и рассчитываете, что я смогу определить, настоящим мне угрожают пистолетом или нет? Знаете что, если кто-то (эпитеты пропущены) зайдет в банк и скажет, что он вооружен, он получит ВСЕ деньги».

Она секунду подумала и сказала: «Знаете, поищите на эту работу кого-нибудь другого».

Я был на ее стороне. И еще я подумал, что со стороны такого уважаемого банка очень, очень глупо позволять инструкторам демонстрировать столь пренебрежительное отношение компании к жизни своих кассиров. Пресловутой «заботой о маленьком человеке» в этой организации и не пахло.

В качестве прямо противоположного примера можно привести компанию Starbucks, поддерживающую в своих кафе атмосферу здорового равноправия (в них можно запросто встретить крупного директора или знаменитого актера) и предлагающую каждому своему работнику медицинскую страховку, фондовые опционы и фунт кофе в неделю.

Выбор у компаний с относительно низкооплачиваемым обслуживающим персоналом невелик. Лицом марки будут либо «роботы» в синих комбинезонах, либо уверенные в правоте организационного дела работники. Если вы предпочитаете второе, то одних слов «делай, как я говорю» будет явно недостаточно. Необходимо обращаться с вашими подчиненными именно так, как велят ценности вашей торговой марки.

Если в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вы действительно хотите воодушевить своих сотрудников, вы должны будете своими действиями доказывать собственную верность бренду. Например, в John Hancock однажды сложилась такая ситуация. Мы договорились с одной крупной ассоциацией, что она будет продавать один из наших продуктов своим многочисленным членам. Для нас контракт был очень важен. Он означал дополнительные $50 млн дохода в год, над ним долго работали многие высшие менеджеры компании. Мы уже были близки к подписанию документов, как вдруг в последний момент ассоциация потребовала увеличить получаемый ею процент от сделок. Для нас же новое условие практически обесценило весь контракт.

Сотрудники John Hancock чувствовали, что их обманули, ими воспользовались. Все они знали о моих дружеских отношениях с некоторыми власть предержащими из той организации и ждали, что я уступлю их требованиям.

Решение я принял практически мгновенно. Мы пытаемся поддерживать честный статус своей торговой марки, а эти люди обманули нас. И мы абсолютно не собирались отдавать свою марку на их милость. Никаких переговоров — контракта не будет.

Совершенно неожиданно в мою честь был устроен торжественный обед. Работавшие над проектом люди посчитали мое решение идеалистическим, хотя я, по правде сказать, исходил из самых прагматических соображений. Доказав свои слова реальными делами и заслужив уважение у работников, мы получили намного больше, чем если бы продали страховые полисы на миллионы долларов и не заработали на этом ни гроша.

Подкреплять ценности своей торговой марки за сценой, в рабочем коллективе, очень важно, но в то же время необходимо понимать, что большое влияние оказывают на него и коммуникации компании по ту сторону занавеса — реклама, спонсорство, связи с общественностью. Хорошая работа по созданию торговой марки сродни лидерству: она показывает внутренней аудитории, что от нее требуется.

В John Hancock мы осознанно используем свой имидж для развития компании. С помощью рекламы и спонсорства мы, помимо всего прочего, устанавливаем стандарты, к которым могут стремиться наши работники. До конца 1980-х гг., например, мы только и говорили своим сотрудникам, что избегаем стратегии проталкивания товаров, ведь мы разрабатываем, продвигаем и продаем продукты, отталкиваясь от потребностей покупателей. И все эти годы бизнес развивался очень вяло. Затем началась рекламная кампания «Реальная жизнь, реальная помощь». Она показала людям: мы встали на новый путь и исходим из того, что каждый наш клиент — уникальная личность, которой мы предоставляем конкретные, наиболее подходящие продукты.

Неожиданно в коридорах компании стали слышны слова: «Мы не просто проталкиваем товары, мы отталкиваемся от потребностей». Почему только сейчас? Потому что об этом сказали по телевизору. Неважно, что до этого то же самое тысячу раз говорило руководство фирмы. Пока наши сотрудники не увидели новую рекламу на экранах своих телевизоров, они нам не верили.