Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Работая в менеджменте IBM, я общался со многими покупателями. После визита всегда отправлял письмо, в котором благодарил за уделенное мне время и внимание, подводил итог нашей беседе, упоминал намеченные нами планы. Через некоторое время, определяемое ситуацией, делал телефонный звонок с целью убедиться, что покупатель результатами доволен.

Чтобы установить прочные отношения с клиентом, необходимы время, энергия и отлаженная система преодоления щекотливых ситуаций, но это очень важно. И если кто-нибудь заявит, что все это требует слишком много времени, я отвечу, что он просто не понимает, что такое маркетинг.

За все годы работы в IBM я никогда не принимал во внимание, велик ли объем сделки, если речь заходила о решении проблемы покупателя. Когда я был вице-президентом корпорации по маркетингу, мне была направлена жалоба, адресованная "менеджеру по маркетингу". Пожилой мужчина, владелец пишущей машинки одной из первых наших моделей, возмущался тем, что вместо заказанных трех упаковок с черной лентой ему прислали ленту другого цвета. Он писал, что пытался исправить эту ошибку, но тщетно. Я немедленно написал ему, выразил сожаление по поводу того, что мы лишились его доверия, и заверил, что заказ будет выполнен быстро и безошибочно. Через несколько дней я связался с ним по телефону и убедился, что нужную ленту он получил, а сам тем временем провел тщательное расследование причины ошибки. И это не был спектакль, рассчитанный на дешевый эффект. Мелкие проблемы могут оказаться симптомами грядущих больших проблем – лучше разобраться с ними сразу же, едва они возникли.

Очень важно дать понять клиенту, что вы цените его бизнес, независимо от его масштаба. Чем больше ваша собственная компания, тем важнее довести это до его сознания. Нельзя, чтобы у малых покупателей возникло впечатление, что вы относитесь к ним с безразличием или хуже, чем к тем, кто крупнее их. Мне не раз говорили: "Если я не стану вашим покупателем, пусть это вас не волнует – у IBM тысячи более важных клиентов, чем моя компания". Это утверждение далеко от истины: удельный вес малых покупателей IBM в годовом объеме реализации очень велик. Именно они образуют фундамент корпорации, которая благодаря им растет и процветает. Когда дело доходит до изменения политики или маркетинговых решений, IBM рассматривает малого покупателя наравне с большим. Мне приходилось слышать такие разговоры: "В нашем бизнесе 80% дохода дают 20% клиентов, поэтому наша политика должна иметь в виду эти 20%. Остальные пусть сами о себе позаботятся". В долгосрочной перспективе подобная позиция неминуемо приведет к пагубным последствиям, и потому я не могу ее принять. Собственно говоря, я всегда был очень чувствителен к подозрениям малого покупателя в неуважительном к нему отношении и удваивал свои усилия по опровержению таких подозрений.

Для улучшения восприятия компании ее клиентами нет нужды ни в блестящих идеях, ни в дорогостоящих мероприятиях по налаживанию связей с общественностью. Обычно этого можно добиться, обращая внимание на мелочи,– и это важная часть проявления заботы о бизнесе. После одного из моих выступлений на производственной конференции кто-то сказал: "Сейчас много говорят о совершенстве в бизнесе, Бак. Как понимаешь это ты?" Я ответил первое, что мне пришло в голову:

"Совершенство – это умение хорошо делать малые дела. Сделать тысячу малых вещей на один процент качественнее – гораздо лучше, чем повысить качество одной на тысячу процентов. Этим вы продемонстрируете клиенту и своим коллегам, что охотно пойдете на дополнительные усилия, и тем самым лишний раз подтвердите высокий уровень своей работы". Все это возвращает нас к разговору о торговле с добавкой. Вы не сумеете добиться успеха, если будете пренебрегать мелочами.

Я уже говорил о том, что не считаю себя трудоголиком. Я очень ценю личную жизнь, но бывают ситуации, когда бизнес отнимает у меня те часы, которые я оставляю для себя и для своей семьи. Меня никогда не возмущала внеурочная работа, особенно если она приносила пользу клиенту. Такая инвестиция всегда оправдана.

С самого начала работы в IBM я понял, что моя деятельность будет отличной только в том случае, если клиенты будут ею довольны. Будучи новичком в маркетинговом представительстве, я продал компьютерную систему одной компании в Кливленде, занимавшейся производством проволочных пружин. В то время это была самая крупная моя сделка, и мне хотелось доставить этой компании не меньшее удовольствие, чем испытывал я сам. У них были сложности с расчетом заработной платы, и беспокоило время перевода полученной информации на перфокарты, а затем в память компьютера. Я поговорил с нашими системными инженерами, они согласились сделать кое-что специально для нового заказчика. Мы проработали весь уик-энд (48 часов напролет), и. когда утром в понедельник сотрудники компании пришли на работу, компьютерная система была готова для обработки ведомостей по зарплате. Клиент был приятно поражен и рассыпался в благодарностях, а я получил удовольствие от сознания хорошо выполненной работы. Это был бесценный опыт, особенно если учесть, что моя карьера только начиналась. Я радовался от души и готов был все повторить, если только это потребуется.