Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Как-то команда айбиэмовцев попросила меня помочь ей с клиентом – одним из крупнейших американских банков. Другая компьютерная компания совершила сильный прорыв в области банковского дела, и по ходу встречи в штаб-квартире банка стало ясно, что его руководство склоняется к нашему конкуренту. На президента банка огромное впечатление оказали технологические аспекты презентации продукции этой компании. Он явно угодил в ловушку из битов и байтов; подвергни я сомнению их ценность, мне бы не миновать его враждебного отношения!

Я очень внимательно его выслушал, а когда он закончил, сказал: "Я задам вам всего один вопрос, этого достаточно. Вы хотите иметь дело с торговцем аппаратурой, или вам нужен партнер?"

В этом вопросе нет ни подвоха, ни чего-то особо умного, он просто честный. Я действительно был уверен в том, что у нас есть нечто особенное, что мы можем предложить что-то более существенное, чем технологические возможности компьютеров – нашу искреннюю заинтересованность в их благополучии.

Прежде чем ответить, он некоторое время обдумывал мой вопрос и наконец сказал: "Мне нужен партнер". После чего подошел ко мне и протянул руку: "Бак, пожми руку своему новому партнеру".

Я всегда стремился к тому, чтобы каждый клиент чувствовал себя партнером IBM. Подобно дружбе, супружеству и юридическому партнерству, те взаимоотношения, за которые я выступаю, требуют большей обязательности и принятия на себя большей ответственности, чем обычные взаимоотношения между продавцом и покупателем. Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего ради сиюминутного успеха; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству. Это очень приятный способ ведения бизнеса. Роли обеих сторон в таких взаимоотношениях очень далеки от образов соперников, которые подталкивают друг друга к "наилучшей сделке".

"Партнерством" высшего порядка является для IBM работа в национальном масштабе. "Дженерал Моторс" – один из таких примеров. В "Дженерал Моторс" постоянно трудится целая бригада айбиэмовцев во главе с ответственным за счета клиента. IBM имеет своих представителей в штаб-квартире и во многих отделах "Дженерал Моторс".

Иногда клиенты путают сотрудников IBM со своими. Настоящей музыкой прозвучали для меня слова одного из них: "Я позабыл, кого надо включать в мою ведомость на оплату, а кого – в вашу".

Работая в таком тесном сотрудничестве, вы наверняка достигнете высочайшего уровня удовлетворения своего клиента-партнера.

Многие торговые работники подрывают саму возможность партнерства, выбирая путь наименьшего сопротивления. "Дайте им то, что они хотят, а если они ошиблись, пусть выкручиваются сами",– позиция общепринятая. Другое дело, если вы верите в партнерство продавца и покупателя. Я не раз попадал в ситуацию, когда покупатель просил компьютерную систему подешевле и менее мощную, чем ему на самом деле была необходима. Я не позволял себе продать ему то, что он хотел, и ничуть не жалел, что упускаю возможность нажиться за его счет. Несмотря на то что свою домашнюю работу я выполнил. Несмотря на то что провел несколько дней на его предприятиях, изучал работу, беседовал с инженерами, мастерами и рабочими. Совершенно так же я относился к ситуации, когда клиент хотел приобрести оборудования больше, чем ему было необходимо. Пытаясь увеличить или уменьшить объем его заказа, я был убежден в своей правоте. Все упирается в честность. Бывают случаи, когда приходится стоять на своем, даже теряя заказ. Конечно, такое упорство не всегда уместно. Если клиент покупает десять пишущих машинок, а я уверен. что ему нужно двенадцать, это не заставит меня отказаться от заказа. Никакого вреда это упрямство ему не причинит, а когда он все-таки поймет, что я был прав, он купит еще две машинки. Но я всегда настаивал на своем, если продавал сложную компьютерную систему, которая могла потребовать модификации оборудования и специально разработанной для клиента программы. Ошибка могла обойтись ему слишком дорого и потребовала бы крупных затрат в будущем из-за того, что их было недостаточно в настоящем.

Настаивать на своем – не самый легкий способ получить начальный заказ, зато в долгосрочной перспективе он вполне оправдан.

В нашем бизнесе клиенты вырастают из размеров своей компьютерной системы порой быстрее, чем мы этого ожидали. Прогнозирование будущих потребностей вряд ли является точной наукой, и потому в IBM стараются протоколировать все предположения, на основании которых была приобретена конкретная система. Эти протоколы полезно иметь на тот случай, если через год-другой после заключения сделки клиента одолеют душевные муки и он воскликнет: "Как это могло случиться? Я не справляюсь с возросшим объемом информации. Где была допущена ошибка?" Конечно, предположения нашей корпорации так или иначе связаны с прогнозами самого заказчика. Подняв архивные записи, IBM может показать, что для того времени принятое решение было правильным. Цель – не в желании спрятаться за цифрами, а в стремлении помочь клиенту понять, что IBM считает себя перед ним ответственной.