Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

IBM располагает одними из самых крупных торговых отделов в мире. Поскольку они рассредоточены по всему земному шару, особенно сложными оказываются проблемы связи с армией маркетинговых представителей, системных инженеров и административного персонала. Торговые отделы обладают ненасытной жаждой информации, и ответственность за ее предоставление целиком лежит на руководстве.

То, как руководство справляется с этой задачей, определяется характером информации и степенью ее безотлагательности. Информация общего характера может появиться в журнале "Думай!" – выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования,– который направляется более чем 200 тысячам работников корпорации на территории США и многим тысячам за их пределами. Многие отделы и предприятия имеют и свои собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.

Определенная важная информация адресуется группе высших руководителей, а те уже доводят ее до сведения остальных членов корпорации. В начале января каждого года, например, главный исполнительный директор IBM выступает перед собранием высшего руководства с сообщением о планах и целях корпорации на ближайший год и последующие годы. В моей памяти по сей день живо впечатление от выступления Джона Опеля, в котором он говорил о четырех целях IBM на 1980-е годы, достижение которых позволяло корпорации сохранить свое лидирующее положение. Первая: поддерживать рост не только в таких традиционных областях, как серийные компьютеры, но и в новых направлениях. Вторая: сохранить лидерство как в разработке и производстве высококачественной, надежной продукции, так и в торговле и обслуживании. Третья: достичь эффективности во всем – самые низкие расходы на производство, самые низкие издержки в торговле и обслуживании, самые минимальные затраты на администрацию. Четвертая: поддерживать прибыльность, которая обеспечивает рост бизнеса.

Январская встреча продолжается всего один день, но на нее съезжаются до 250 руководителей корпорации со всего мира. После встречи каждый присутствовавший на ней исполнительный директор знакомит с поставленными целями подчиненные ему отделы. Руководители филиалов во всем мире проводят специальные летучки, на которых, делая упор на корпоративные цели, особо подчеркивают проистекающие из них задачи местных подразделений. В сущности, это и есть собрания по мотивировке торговых отделов.

Однажды, когда меня сильно беспокоило одно существенное изменение, я подумал, что сумею обратить на него особое внимание, если лично передам информацию в торговые отделы. Сотрудники отдела коммуникации записали мое выступление на видеокассету и немедленно во множестве копий разослали его во все филиалы. Через день-другой с моей речью были уже знакомы тысячи маркетинговых представителей. В других случаях IBM арендовала кинотеатры и доводила важные сведения до своих представителей в каком-нибудь крупном столичном центре, используя кабельное телевидение.

В 1981 году, когда маркетинг IBM был полностью реорганизован, возникла озабоченность по поводу воздействия этих крупных изменений на айбиэмовцев в личном плане. Была запущена сложная образовательная программа, в которой использовались слайды, видеокассеты, печатные пособия с вопросами и ответами, а также личное выступление одного из исполнительных директоров IBM. Соответствующая информация была разослана одновременно во все уголки страны.

Нет ничего более огорчительного для торгового представителя компании, чем узнать от клиента информацию о его компании (пусть даже самую незначительную), которая ему еще не известна. Иногда "новости" выскальзывают необдуманно и быстро становятся пищей для слухов, но чаще всего оказываются дезинформацией, которую необходимо как можно быстрее опровергнуть. Из такого рода затруднений можно выйти, направив корректирующую информацию филиалам по собственным информационным каналам.

Когда я принял на себя управление Западным регионом IBM, мне захотелось продемонстрировать каждому из моих 60 филиалов, с какого сорта парнем им предстоит иметь дело. Я пришел к выводу, что лучший для этого способ вовсе не обязательно самый быстрый или самый легкий. Мне предстояло лично посетить все 60 филиалов. На это ушло две недели, которые пришлось провести в перелетах, чтобы побывать во всех больших городах Запада Соединенных Штатов от Лос-Анджелеса до Далласа, Сиэтла и Сан-Диего. Я путешествовал с начальниками отдела кадров и отдела обслуживания; зачастую нам приходилось завтракать в одном городе, отправляться на ланч в другом, обедать в третьем, встречаться с айбиэмовцами, произносить речи и проводить личные беседы. Это было изматывающее турне, и мы перебрасывались шутками по поводу того, сколько раз моим компаньонам пришлось выслушать мои речи на одну и ту же тему. Я умолял их об одном: "Только не засните во время моих выступлений".