Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

К концу турне все трое были вконец измотаны, возбуждены и переполнены впечатлениями.

В 1965 году мы пережили трудные времена в результате резкого спада производства в аэрокосмической промышленности – главном поле деятельности Западного региона. Пришлось пойти на многочисленные изменения, что нередко означало перемещение людей в районы с более благоприятными возможностями. Чтобы убедить людей в том, что мы в состоянии добиться наших целей на этот год, я затеял программу их мотивации, главной темой которой было "Завоевание Запада". Во все филиалы были разосланы огромные плакаты, а в моем лос-анджелесском офисе еженедельно проводились встречи, на которые приглашались по 25 айбиэмовцев. На это ушло полгода, я встретился с каждым маркетинговым представителем корпорации в этом регионе – а это несколько сот человек. Я подробно разъяснил им нашу стратегию и почти каждому дал личное поручение. На этих встречах было много шума и шуток. Когда наши дела улучшились, мы ввели в практику присуждение наград за производительность и бесценную обратную связь с местными подразделениями.

На всех уровнях управления очень важно поддерживать тесную форму общения с торговыми отделами. Таким образом удается получить из первых рук сведения о том, что происходит, и оказать моральную поддержку торговым работникам. Дайте им знать, что вы заботитесь о них; если не делать этого, вы не сможете эффективно ими управлять. Каждый управляющий филиалом обязан поддерживать телефонную связь с теми работниками в отдаленных районах, которых он не может видеть ежедневно или хотя бы еженедельно. Я уверен, что менеджеру следует установить со своими торговыми работниками самый тесный контакт, словно он работает с ними в одном офисе.

Помимо встреч с торговыми представителями по месту их работы и на совещаниях и конференциях, раз в три месяца я приглашал какую-нибудь группу провести со мной день в нашей штаб-квартире. Я знал, чем они занимаются изо дня в день, и хотел дать им представление о том, чем занимаюсь я и что происходит в штаб-квартире.

Особое значение имеют совещания в филиалах. Они должны проводиться как минимум раз в месяц, но некоторые управляющие филиалов устраивают их раз в две недели, а то и еженедельно.

IBM осуществляет связь с торговыми отделами, обеспечивая их терминалами. IBM занимает одно из первых мест в мире среди организаций, широко применяющих компьютеры. Используя терминал, представитель может просмотреть новые сообщения, проверить состояние заказов, получить достоверную информацию о ценах и договорных условиях, добраться до информации о конкретном клиенте и т. п. Терминал помогает торговому представителю при заключении сделок, обеспечивая его информацией о новом использовании нашей продукции в той или иной отрасли промышленности. Торговый работник может поместить в компьютерную систему сообщение, в котором дается описание нового решения какой-то проблемы. Эта информация немедленно становится доступной всей организации. В сущности, в распоряжении каждого работника имеется центральный банк данных, в который он передает свои идеи или берет оттуда чужие (это же относится к проблемам и их решениям). Маркетинговый представитель может постоянно обновлять свою годовую норму. Он четко видит, что ему предстоит сделать, чтобы достичь своих финансовых целей, и сколько даст ему только что заключенная сделка.

Чем крупнее становится компания, тем ревностнее ее начальство должно заниматься обеспечением идеальной коммуникации. По-моему, независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более восьми-десяти человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки. Когда менеджеру приходится опекать слишком многих, практически невозможно уследить за дисциплиной и пребывать в курсе всего происходящего. Нет ничего более деморализующего, чем работа с менеджером, у которого не хватает времени для собственных подчиненных.

У IBM есть фундаментальная программа, которая задумывалась таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации ее морали. "Беседа с руководителем" предоставляет любому работнику предусмотренную графиком неофициальную беседу с руководителем, который на служебной лестнице находится на одну ступеньку выше, чем его (работника) непосредственный начальник. Суть этой беседы в том, чтобы дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление о его успехах. Такие беседы носят непринужденный характер, работнику предоставляются все возможности высказать свое мнение и задать вопросы о компании и бизнесе. Мне эта программа очень интересна, потому что ее начала были заложены еще в середине 60-х годов, когда ко мне пришел Боб Вудворт, очень творческого склада менеджер, и в общих чертах обрисовал необходимость более качественной связи управляющих со своими подчиненными. Я немедленно запустил "Беседу с руководителем" во вверенном мне регионе – на Западе Соединенных Штатов. Дело оказалось настолько успешным, что стало ценным добавлением к распространявшимся по всей корпорации программам работы с персоналом. Программа работает до сих пор, ее часто используют.