Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Естественной реакцией большинства крупных компаний было бы стремление приостановить или продать только что зародившийся бизнес. Зачем успешной компании по производству фасованной продукции отвлекаться на неподтвержденный потенциал кухонного электроприбора, который к тому же потерпел неудачу прямо на старте? Мы можем предпо-ложить, что многие сотрудники Nestlй стали задаваться этим же вопросом, и их начинало раздражать, что команда Nespresso была в корпорации явно на особом счету.

Но Камилло Пагано настаивал, чтобы новой технологии дали еще один шанс. Он убе-дил Маухера сделать очередной неординарный шаг, приняв в 1988 г. на работу Жана-Поля Гайяра на должность нового СЕО движения Nespresso.

Nestlй очень редко нанимает людей извне. Но что касается Гайяра, в рамках преды-дущего назначения ему было поручено запустить линию одежды Marlboro Classics внутри табачной индустрии Philip Morris. Пагано чувствовал, что ситуация Nespresso была в чем-то схожа с ситуацией Marlboro – и крупный классический бизнес «ткнул пальцем в небо», надеясь тем не менее на удачу.

Гайяр был не просто «человеком со стороны»; у него, ко всему прочему, еще и менталитет был слишком чужой. Зарвавшийся, болтливый и даже хвастливый, он кардинально отли-чался от сдержанных, политически и социально консервативных людей, которых обычно выбирала для своей команды Nestlй. Он был придирчивым, негибким, несговорчивым и нетерпеливым, если речь шла о структурах и системах, придуманных не им. Пагано вспоминает: «Мы должны были найти такого человека, который был бы полной противополож-ностью традиционного менеджера Nestlй». Гайяр подходил как нельзя лучше.

Вскоре после своего прибытия Гайяр решил, что будущее Nespresso было в руках национального рынка. Обратившись к совету директоров Nestlй, он заявил, что привлечь внимание зажиточных и изощренных домохозяек, неравнодушных к утонченному вкусу кофе (например тому, который продается в кофейне Starbucks), можно было как раз при помощи такого великолепного аппарата для варки кофе в домашних условиях. А это значило, что на повестке дня стоял глобальный переход от средних цен, которые предполагала страте-

гия ресторанов и офисов, к обеспеченному и элитному потребительскому рынку – еще одна область, в которой Nestlй не была профессионалом.

К сожалению для Гайяра, факты, подтверждающие целесообразность его стратегии, были скудными. Данные по опросам и исследованиям рынка показали, что потенциальный спрос на бытовые кофемашины был более чем скромным и что цена выше 25 швейцарских сантимов (около 16 центов) за одну кофейную капсулу убила бы спрос наповал. (Целевой ценой Гайяра, кстати, было 40 сантимов.) Было проведено испытание, в рамках которого компания «вручила» 5 элитным магазинам электротехники по 100 аппаратов Nespresso и попросила применить к ним агрессивную маркетинговую и сбытовую политику. Эксперимент полностью провалился – было продано менее 30 аппаратов.

Но Гайяр и не думал останавливаться. Дни напролет он осаждал своих коллег из Nestlй, подбрасывая им свои смелые (даже если не всегда целесообразные) прогнозы огромного нового источника спроса на Nespresso, который вот-вот откроется. В своем обращении к совету Гайяр в самом наилучшем свете выставлял данные по изучению рынка, лишь вскользь упоминая обескураживающие цифры и до блеска полируя редкие яркие пятна успеха. Затем он отметил, возможно, скрестив пальцы, что факсимильные аппараты и мобильные телефоны показывали такие же плохие результаты на раннем этапе их появления на рынке.

Конечно, все бы поняли, если бы члены совета директоров Nestlй посмотрели на Nespresso как на неуместный фактор, отвлекающий от производства фасованного товара. Но СЕО Маухер поддерживал Гайяра. Члены совета директоров забыли все свои беспокой-ства и согласились поддерживать любой эксперимент, который Гайяр планировал в отношении Nespresso.

Итак, у Гайяра появилась еще одна возможность доказать, что спрос на Nespresso буквально витает в воздухе и его надо просто «поймать». Но давление нарастало – все ждали результатов.

*

Вследствие провалившейся попытки внедрить Nespresso в кафе, рестораны и офисы, Гаяйр и его команда решили вернуться к домашнему рынку – скорее по причине отсутствия альтернативы, чем ввиду его привлекательности. И очень быстро они усвоили урок, который до них усвоили другие, – сам по себе новаторский продукт – недостаточное основание для появления большого спроса.

Новая кофемашина продавалась на рынке домашних хозяйств медленно, что привело к целому каскаду негативных последствий. Большинство магазинов электротехники не торопились заполнять склад незнакомыми агрегатами, а остальные отказывались от большого ассортимента кофейных капсул. Ввиду медленного сбыта кофейных капсул товар становился лежалым, что приводило к недовольным потребителям и еще больше снижало спрос на концепцию Nespresso. Нисходящая спираль могла убить Nespresso в зародыше.