Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

С таким кризисом сталкивается любой амбициозный менеджер большой корпорации. До этого момента Гайяр очень эффективно справлялся с неотъемлемым напряжением между необходимостью экспериментировать с кардинально новыми подходами к созданию спроса и консервативной культурой. Но если он не найдет пусковые механизмы для спроса, которые заставят продажи аппарата Nespresso взлететь до небес и помогут сбывать кофейные капсулы прежде, чем они испортятся, все его усилия будут тщетны.

Потеряв всякую надежду, Гайяр предложил своим коллегам из Nestlй одно оригиналь-ное решение – маркетинг напрямую потребителям. «Мы предложим потребителям зака-зывать кофейные капсулы по телефону, а получать они будут их по почте, причем очень

быстро, – сообщил он совету с надеждой в голосе. – Это же так удобно – кофе появляется на вашем пороге уже через несколько дней после заказа! Мы назовем наш сервис

„клуб Nespresso“ и будем автоматически записывать в его ряды каждого покупателя аппарата Nespresso».

Прямые продажи стали бы для Nespresso гарантией свежести кофейных капсул. Но тем не менее такой подход повлек за собой другую проблему. С одной стороны, независимые ритейлеры, которые продавали аппараты Nespresso (или по крайней мере пытались продать их), не были довольны продажей Nespresso без их ведома. Кроме того, был риск, что клиенты будут разочарованы, если не смогут получать кофейные капсулы из одного и того же магазина.

Что еще хуже, за всю историю своей компании Nestlй никогда не продавала ничего напрямую своим клиентам. Предложить кардинально новую модель бизнеса большой корпорации с репутацией успешного предприятия – верный способ спровоцировать сопротив-ление. (При похожих обстоятельствах руководство любой другой корпорации могло бы отреагировать на предложение Гайяра оцепенением: «Он не может продать свой кофе в магазине, как все нормальные люди, поэтому он хочет открыть клуб?!»)

Но умасленный Гайяром и подгоняемый СЕО Маухером, совет директоров Nestlй дал согласие на прямой маркетинг. Для Nespresso и его лидера это был смертельный номер, рав-носильный хождению по канату над пропастью. Проиграй они эту партию, для Nespresso не будет дороги обратно.

Гайяр сделал глубокий вдох и объявил о начале деятельности клуба Nespresso. В пер-вый же день зарегистрировалось 3 человека.

На второй день – еще 11 желающих. На третий – ни одного.

Даже у исключительно самоуверенного Жана-Поля Гайяра, должно быть, начали появляться сомнения.

Но дни превращались в недели и месяцы, и постепенно количество зарегистрировав-шихся увеличивалось – счет пошел на десятки, а потом и на сотни человек. Каждый новый член становился потребителем кофейных капсул Nespresso, заказывая их на сумму 300–

400 долларов в год. К 1990 г., через 2 года после своего основания, в клубе Nespresso было

2700 членов из Швейцарии, Франции, Японии и США. К 1992 г. продукт добрался до Германии, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга; в 1996 г. присоединились Испания, Австрия и Великобритания. К концу того же года у клуба Nespresso было более 220 000 зарегистри-рованных членов по всему миру. Год спустя эта цифра выросла до 300 000, а прибыль компании Nestlй достигала 140 млн долларов.

Этого было достаточно, чтобы сохранить Nespresso жизнь. К тому же ситуация принесла компании тройную выгоду: для потребителей Nespresso, для руководства Nespresso и для баланса Nestlй.

Что касается клиентов, то для них прямые продажи стали гарантией свежего кофе и постоянно высокого качества обслуживания. Клуб Nespresso поставлял кофе и необходимые приспособления в течение 48 часов. Также работала круглосуточная горячая линия по телефону, а затем и онлайн, где клиенты могли получить информацию и рекомендации. В случае поломки кофемашины была предусмотрена бесплатная доставка аппарата в мастер-скую и возможность на время арендовать другую кофемашину; компания даже высылала очистной комплект, если, по ее данным, пришло время чистить фильтр клиента.

Первоклассный сервис повышал вероятность того, что любители Nespresso будут не только наслаждаться использованием аппарата и кофе, который он варил, но также пореко-мендуют сервис друзьям – а это всегда стимулирует будущие продажи. (Тут уместно вспомнить, что количество подписчиков Netflix увеличивалось подобным же образом, когда новый

распределительный центр снижал время доставки, вызывая бурю положительных эмоций среди местных подписчиков.)

С течением времени преимуществ для членов клуба Nespresso становилось все больше и подписчики стали получать специальные ограниченные «кофейные» предложения. Начал издаваться журнал Nespresso Magazine – глянцевое «руководство по получению удоволь-ствия от кофе», который выходил 2 раза в год на 8 языках в 15 странах. Членам клуба Nespresso также был предоставлен доступ к великолепным аксессуарам для «кофепития»