Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В компании Tetra Pak дела обстоят иначе. Когда появляется новый клиент (молокозавод в Китае, производитель сухих завтраков в Испании или компания по производству нектара в Индии), компания направляет команду, состоящую из экспертов в области переработки и расфасовки продуктов на производственные мощности клиента, чтобы изучить процесс

производства на их предприятии и проанализировать их потребности. Представители Tetra Pak тщательно изучают поток товара, который поступает на завод, выходит с завода и проходит через завод, цели производства и график транспортировки, причины возникающих трудностей и поломок оборудования, коэффициент отходов и отбраковки, а также возможности для снижения затрат и максимизации эффективности. В Tetra Pak трудится 800 специалистов в области проектирования и разработки и еще 3000 ученых и инженеров (специалисты по процессам и материалам), которые не покладая рук работают на местах с компанией клиента, составляя диаграммы возможных трудностей в мельчайших подробностях и пытаясь найти способы их уменьшения или устранения. («Если наша технология не безотходна, – говорит пресс-секретарь Tetra Pak, – значит она „несовершенна“, а Tetra Pak не приемлет несовершенства».) В конечном итоге рекомендуется установить специальное оборудование Tetra Pak – а также обеспечить персонал клиента возможностью пройти узконаправленное обучение, которое будет контролироваться и при необходимости совершенствоваться собственными экспертами Tetra Pak. Само производство упаковочного оборудования передается во внешний подряд примерно 43 местным «поставщикам систем», которые, в свою очередь, закупаются примерно у 700 «поставщиков комплектующих», – но уникальный вклад Tetra Pak и ее собственное понимание технологии производства пищевых продуктов обеспечива-ются собственными силами компании.

В результате мы получаем не совсем классический процесс товарооборота – деловой, ориентированный на сделку подход, – а скорее, основательно адаптированный под жизнь и работу компании-клиента, концентрирующийся на постоянном взаимодействии с точками касания, – все для того, чтобы найти способ заставить всех и вся работать лучше. В процессе, безусловно, участвуют отделы продаж и снабжения, но кроме них задействованы и проект-ный отдел, отдел разработки и совершенствования товара, отдел контроля качества, мар-кетинговый отдел и отдел обслуживания клиентов, а также отдел по управлению матери-ально-техническим снабжением, логистический и финансовый отделы, отдел кадров и отдел подготовки кадров… и еще десятки-сотни людей, которые постоянно между собой взаимодействуют, – это не просто два человека, которые раз или два в год встречаются для обсуж-дения условий контракта!

Все это также меняет роль продавца в рамках компании Tetra Pak.

«В отличие от классического торговца, – объясняет пресс-секретарь Tetra Pak, – менеджер по работе с ключевыми клиентами выходит далеко за рамки банальной продажи. Его задача – помочь клиенту обеспечить рост и развитие своего бизнеса, а не просто продвинуть на рынок некую продукцию… Его отношение к обязанностям звучит примерно так: „Я ваш партнер по росту“».

Очень важно сделать акцент на том, насколько необычен дизайн бизнеса Tetra Pak в своем стремлении ориентироваться исключительно на потребности клиента. Лидирую-щая шведская компания-конкурент SIG Combibloc отличается более традиционной структурой, в которой так называемое оперативное руководство (производство, технологические вопросы, снабжение и т. д.) осуществляется отдельно по каждому направлению и параллельно с функциями, ориентированными на рынок (например, продажи, обслуживание и коммерческое развитие). В большинстве компаний, организованных по такому принципу, результат предсказуем – пунктирные линии взаимосвязи между менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, и инженерами, учеными и проектировщиками, которые на самом деле создают продукцию. Это приводит к нечеткому разграничению функций и спутанным приоритетам. Возможно, это одна из причин, почему SIG Combibloc серьезно отстает от Tetra Pak в гонке по удовлетворению глобального спроса на асептическую упаковку – занятая ими доля рынка в 7 %, безусловно, меркнет по сравнению с 67 %-й долей Tetra Pak.

Дизайн бизнеса Tetra Pak, ориентированный на клиента, очень глубоко укоренился в организации. Даже научно-исследовательское ответвление компании – Tetra Pak CT – было реструктурировано в начале 1990-х гг., чтобы избавиться от традиционных функциональных подразделений, основываясь на технологиях и опыте, заменяя их многофункциональ-ными командами, организованными для выполнения определенных проектов для конкретных клиентов. Отчасти в результате именно такой рокировки спрос на услуги Tetra Pak CT увеличился в несколько раз в период 1994–1999 гг., как и количество патентов, полученное их инженерами.