Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Тэнглвудский музыкальный центр предоставляет детям до 18 лет на дневное представление бесплатные билеты, которые финансируются щедрым спонсором. Всего за 10 долларов ученики старших классов могут послушать симфонию на открытой генеральной репетиции, на которой исполнитель также рассказывает небольшую предысторию, чтобы ввести слушателей в курс дела (один из аспектов продукции, который, как вы помните, «отсеивающаяся» аудитория считала наиболее привлекательным). Студенты колледжей могут посещать за сезон вплоть до 15 концертов в симфоническом концертном зале, заплатив всего лишь

20 долларов со студенческой карточки (каждый вечер на концерт приходит от 200 до 400 студентов). И еще одна финансируемая программа позволяет Бостонскому симфоническому оркестру предоставлять билеты со скидкой по цене 20 долларов клиентам моложе 40 лет.

«Мы усаживаем студентов колледжа и людей чуть старше 30 на самые лучшие места на передних рядах, – говорит Нолтеми. – Гости, которые постарше, приветствуют такую политику, ведь они довольны, что музыка, которую они так любят, привлекает новое поколение почитателей». (Интересно отметить, что людям нравится, когда продукция, которую они находят привлекательной, приобретает популярность среди более обширной и более молодой публики, – этот социальный элемент спроса, на который часто не обращают внимания, на самом деле является очень мощным.)

Благодаря таким инициативам ежегодная аудитория Бостонского симфонического оркестра сегодня на 12 % превышает число поклонников танцевальной группы Metro Area, что является самым большим процентом посещаемости среди всех крупных оркестров в США. (Этот показатель в Сан-Франциско, например, составляет около 6 %, а в Нью-Йорке – только 3 %.) На веку Нолтеми список фермерских хозяйств, посещающих концерты Бостонского симфонического оркестра, увеличился примерно с 16 000 до более чем 45 000. Но больше всего впечатляет тот факт, что средний возраст абонента снизился с 58 до 48 лет, бросая вызов тенденциям, которых боятся другие оркестры, и подтверждая на своем примере, что персонализированные предложения могут зажечь новую искру спроса на классическую музыку среди более молодой аудитории.

А что касается Эда Кэмброна из Филадельфийского оркестра, он считает, что все еще взбирается по крутому холму знаний. «Нам еще многому предстоит научиться, – говорит он. – Завтрашние клиенты уже ждут, чтобы мы их нашли, лидерам всего лишь необходимо надеть правильные линзы, чтобы увидеть аудиторию будущего во всем ее многообразии и лучше ее узнать, определяя, что, как и по каким ценам будут осуществляться продажи.

*

Возможно, самой впечатляющей организацией, реагирующей на вариативность спроса, чтобы «вырастить» новое поколение любителей классической музыки, является Оперный театр в Сиэтле – серьезная организация, способная демонстрировать более высокие показатели в сравнении с более крупными и опытными соперниками в больших городах. (Как говорит Ребекка Чауго, помощник директора в оперном театре по индивидуальным пожертвованиям: «В городе размером с Сиэтл не может быть такого замечательного оперного театра».)

Секретное оружие театра Сиэтла – набор программ, разработанных бывшим препода-вателем старших классов, у которого явный талант трогать сердца и души людей. История Перри Лоренцо – это исследование конкретной ситуации, когда личное страстное увлечение может превратиться в «вирус», который в конечном итоге постепенно, по одному человеку

«заразит» всех жителей города.

Спейт Дженкинс, который в 1983 г. занял пост генерального директора Оперного театра в Сиэтле после долгих лет работы музыкальным критиком и редактором журнала

Opera News, впервые встретил Лоренцо в конце 1980-х гг., когда оперный театр еще не настолько сильно привлекал публику. Лоренцо преподавал гуманитарные науки и вел кру-жок дебатов в средней школе Кеннеди – католической школе в пригороде Сиэтла Берьене, и Дженкинс был приглашен в качество судьи на ежегодное соревнование, в котором команды студентов создавали антураж и костюмы для воображаемой постановки оперы. Дженкинс был очень удивлен качеством и изысканностью студенческих проектов. Лоренцо скромно перевел тему разговора, не желая, чтобы его хвалили, хотя было очевидно, что здесь пора-ботал удивительно талантливый учитель и мастер общения.

Дженкинс нанял Лоренцо в качестве руководителя нового отдела подготовки к работе в опере. И Лоренцо нашел свое призвание – то, которому он потом будет верен на протяжении 17 лет до самой смерти в декабре 2009 г. от рака легких.