Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Позднее, в 2007 г. девять симфонических оркестров, включая коллективы, руководи-мые Кэмброном и Уэйдом, объединили усилия и наняли команду исследователей для анализа маркетинговых преград, стоявших на их пути. Результаты, полученные в рамках дан-ной инициативы по увеличению аудитории – или «проекта по текучести», как программу называли в узких кругах, – были представлены в середине 2008 г. в Денвере на суд сотен музыкантов из различных оркестров со всей страны.

Исследование подтвердило, что текучесть действительно была серьезной проблемой для девяти оркестров, объединивших усилия. В среднем, 55 % слушателей оркестровых концертов менялось из года в год, что являло собой очень большую и очень дорогую проблему. Но когда исследователи закончили озвучивать средние показатели и подошли ближе к вариативности потребителей – стало вырисовываться ее возможное решение.

Аудитория симфонического оркестра, как оказалось, делилась на несколько контрасти-рующих групп. Она состояла из ключевой аудитории (людей, у которых имеется театраль-ный абонемент и которые посещают множество различных концертов из года в год на протяжении многих лет); отсеивающихся слушателей (тех, кто приходят на концерт в первый и последний раз); незапланированных слушателей (людей, которые за год могут посетить несколько концертов); случайных посетителей (людей, которые посещают один-два концерта в год, но из года в год постоянно возвращаются в концертные залы); непостоянных слушателей (людей, которые на протяжении многих лет приобретают абонементы на короткий срок); а также многообещающих зрителей (людей, которые посещают множество концертов, но пока не приобрели абонемент).

Итак, вырисовывалось по крайней мере 6 различных типов клиентов – коренным образом отличающихся друг от друга. В Бостоне, например, члены «ключевой аудитории», как оказалось, представляли собой лишь 26 % клиентской базы, но при этом покупали 56 %

продаваемых билетов. С другой стороны, «отсеивающиеся» составляли 37 % всех клиентов, но покупали лишь 11 % билетов. Причем статистические данные, полученные для всех девяти оркестров, были во многом схожи.

«Ключевая аудитория» была дверью в мир сегодняшнего спроса. Хотя эти слушатели составляли всего лишь четверть всей аудитории, они приносили бомльшую часть дохода, и исключительно благодаря им существование классической музыки в Америке было вообще возможно. Анализ доходов оркестра показал, что, учитывая приобретение абонементов, благотворительность и доходы от продажи билетов фермерским хозяйствам, непосредственная выручка составляла около 4896 долларов в течение примерно пяти лет, поэтому очень важно было удовлетворить потребности «ключевой аудитории», и, к счастью, именно это лучше всего поняли руководители оркестров. Данные по абонементам подтверждают, что стоит только человеку начать регулярно посещать концерты местного симфонического оркестра, он будет из года в год обновлять абонемент, наслаждаясь исполнением любимой музыки десятками лет.

Но что делать с завтрашним спросом? Что мог сделать Эд Кэмброн вместе со своими коллегами, чтобы избежать «проклятья» текучести клиентов и сойти с нескончаемой беговой дорожки маркетинга?

Ответ заключался в одном наборе переменчивых клиентов: «отсеивающиеся» – это относительно большой поток клиентов (более трети покупателей билетов за год), которые по какой-то неизвестной причине не поддавались соблазну красоты классической музыки. Исследование показало, что уровень текучести среди «отсеивающихся» был шокирующим –

91 %! В отличие от «ключевых» семей, которые приносили оркестру примерно 5000 долларов в год каждая, типичная семья «отсеивающихся» клиентов приносила за 5 лет всего

199 долларов. Поэтому проблема заключалась не в том, чтобы «снизить текучесть» или

«удержать больше клиентов». Проблема была в другом, и она была достаточно конкретная – преобразовать «отсеивающихся» в постоянных клиентов, превращая их из разовых дегу-статоров классической музыки сначала в непостоянных, но многообещающих слушателей и в конечном итоге – в членов крайне ценной «ключевой аудитории».

Но как это сделать? Чтобы ответить на этот вопрос, исследовательская команда должна была понять, что на самом деле интересовало «отсеивающихся», чтобы можно было создать такой продукт, который был бы привлекательным именно для них, а не для члена мифической среднестатистической аудитории.