Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Что касается Эда Кэмброна и большинства его коллег из других великих симфонических оркестров Америки, то, к их радости, популярность классической музыки уже давно карабкается вверх по горе. Но, как оказывается, ключ к разгадке тайны будущего спроса на классическую музыку зависит от разрушения мифа о среднестатистическом потребителе. Сейчас главное – осознать реальность нашего мира, в котором люди и их требования постоянно и бесконечно разнятся.

Как и большинство людей, продающих свой товар, Кэмброн всегда считал, что для повышения спроса необходимо просто суметь убедить потенциальных новых клиентов дать симфонии шанс. «Главное, чтобы человек один раз вошел в дверь концертного зала!» – доносилось, как мантра, из уст практически каждого агента по распространению оркестрового искусства. Они предполагали, что стоит людям войти в Verizon Hall и прослушать концерт-ную программу – и неописуемая красота музыки обязательно их заворожит.

В этой теории была только одна проблема. В начале 2007 г., когда Кэмброн анализировал тенденции продажи билетов сразу после открытия (в 2001 г.) великолепного нового концертного зала Филадельфийского симфонического оркестра, ему стало понятно, что не все так просто. Каждый год кто-то убеждал тысячи потенциальных новых слушателей прийти на их первый классический концерт. Концертный зал был замечательным, представление – потрясающим, музыка – просто бесподобной. Но почему-то большинство слушателей после первого концерта уходили, чтобы никогда больше не возвращаться. Когда впоследствии их просили пояснить свой выбор, они, как правило, безразлично пожимали плечами или отве-чали с откровенной неприязнью.

В результате Эд Кэмброн и его команда вынуждены были постоянно проводить немало времени в поисках новых и новых клиентов, которых можно было бы убедить прийти на концерт, просто чтобы держать оркестр на плаву и сводить концы с концами.

Может, трюк с опробованием продукта и сыграл на руку Nespresso, став пусковым механизмом для увеличения спроса, но что касается симфонической музыки, то это не сработало. (С пусковыми механизмами так бывает, каждому – свое.)

Кэмброну было интересно, сталкивались ли его коллеги из других симфонических оркестров с подобными проблемами. Он сделал несколько звонков и убедился, что у остальных были схожие трудности. Некоторые прекрасно отдавали себе в этом отчет. Чарльз Уэйд, его коллега из симфонического оркестра Атланты, сказал: «Да, к нам приходят люди – с этим у нас проблем нет. Но мы не всегда проходим кастинг».

Проблемой была так называемая текучесть клиентов – то есть ускользающий, непо-стоянный и ненадежный спрос. Принимая во внимание относительно высокооплачиваемых музыкантов и недешевое содержание концертного зала в центре города, симфонический оркестр должен генерировать высокий и постоянный уровень спроса, чтобы выживать.

Когда уровень текучести высок, создание спроса становится похожим на гонку, в которой необходимо как можно быстрее наполнить ведро без дна.

Очевидная неспособность оркестров убедить посетителя, который пришел впервые, стать долгосрочным почитателем классики стала проблемой № 1. Неужели известные музыканты Филадельфийского оркестра, творящие волшебство симфонии на сцене, недостаточно талантливы, чтобы удовлетворить аудиторию? Это, конечно, маловероятно. А может, классическая музыка слишком сложная или старомодная для современного слушателя? Это, безусловно, был крик отчаяния, знаменующий собой близкий и неминуемый закат деятельности оркестра.

Но реальная проблема – это миф о среднестатистическом покупателе. Создание продукта предполагает поклонение культу прототипичного клиента – но это все бесполезно. Это приводит к образованию излишка (предложение характеристик, которые не нужны большинству потребителей), дефициту (отсутствию характеристик, которые потребители хотели бы получить) и банальной неаккуратности (выбор характеристик наугад и предпочтение приблизительных параметров вместо многогранной реальности).

Вместо этого создатели спроса должны постоянно концентрироваться на вариативности спроса, спрашивая себя, каким образом потребители отличаются друг от друга и как следует учесть все эти различия в своих предложениях. Затем они должны разбить потребителей на как можно большее количество подгрупп, чтобы точнее понять, что те чувствуют, что испытывают и чего хотят – чего хочет каждый отдельный реальный человек, а не член какой-то вымышленной среднестатистической группы. Этот процесс «антиусредне-ния» может стать сложной задачей, но также открыть и новые возможности. Именно по этой причине великие создатели спроса обожают вариативность. Она дает им шанс удовлетворить потребности большего количества людей более точно и зачастую более прибыльно, нежели при использовании классического «усредненного» подхода.