Валентина Спирина - Литературные страницы 17/2020. Группа ИСП ВКонтакте. 1–15 сентября

Именно сейчас изменения формата отношений руководства и подчиненных непросто даются. Тем более в небольших коллективах, где все как в семье. Каждый друг друга знает. Начальство рядом и не где то там наверху как в больших корпорациях. И при принятии важных решений, а порой и не очень приятных ты как руководитель смотришь подчиненным глаза в глаза.

Компания моя существует третий год. Хоть она и возникла в самый разгар финансового кризиса, но к сему моменту получилось придать ей уверенности и задать необходимые темпы роста даже в этих условиях. Разумеется, это далось благодаря личным наработанным ранее контактам с клиентами. Но это позволило быть уверенным на старте. А вот в условиях кризиса возможностей уверенного расширения по сравнению с благоприятным периодом до него, увы было не так много. Вот и приходилось достаточно усилий вкладывать в развитие. В первую очередь очень важно было клиентское взаимодействие. Это целиком и полностью лежало на мне. Это сейчас у меня есть пара человек – клиентских менеджеров, которые по большей части выполняют административную работу на основе уже сложившихся отношений. Большого результата в поиске новых клиентов в условиях посткризисного периода от них сейчас ждать не приходится. Тем более, что у них еще и нет так скажем достаточного фундамента, чтобы уверенно строить взаимодействие с новыми компаниями. Так что и эта работа сейчас тоже на моих плечах. И на мой взгляд она основная в плане продвижения компании на рынке. Разумеется, для качественного выполнения оценочных работ нужны отличные специалисты, но эту работу нужно получить! Без нее специалисты не просуществуют. Так что этот самый хлеб для компании пока приходится выпекать самому.

Персонал я набирал лично: это были и старые знакомые с кем приходилось работать в разных компаниях и новые люди, которые узнавали тебя (или ты их) по мере общения в профессиональной среде, да и не только. Приглашал к себе не каждого. Не в последнюю очередь для меня важны моральные качества человека. Иной раз думаю, что научить профессии можно, а вот привить отношение к жизни, как я думаю, правильное, можно не всегда. По крайней мере в разумный период времени.

Поэтому психологическую обстановку в коллективе я считаю «здоровой». И с мыслью о том, что придется с кем-то расставаться я не мирился. Работников у меня было не так много и лишних людей я не держал. Все были при деле. Получили в моей компании достаточный опыт работы и многое умели. И если их сокращать, а после кризиса набирать новых, то необходим длительный период времени для того, чтобы привыкнуть к новому человеку, а ему к коллективу и руководству. И далеко не факт, что стороны будут довольны друг другом. А работу выполнять необходимо и непростую.

И «урезание» официальной (не конвертной) зарплаты после хороших выплат, как это делают многие другие компании, для моих сотрудников показалось мне решением неприемлемым. Тем более, что в острые моменты кризиса коллектив очень здорово помог выстоять. Терпеливо ждал выплат заработной платы после задержек, т.к. и клиенты испытывали трудности и платили не вовремя. А работать приходилось немало!

Деятельность у нас интеллектуальная, финансовая. Чужие деньги считаем по сути, в этом наша профессия оценщика.

По сравнению с большими компаниями одному моему сотруднику приходится зачастую выполнять гораздо большую работу и в ограниченный период времени. В этом плюсы для сотрудника в профессиональном плане, т.к. он не выполняет какую то однотонную работу, а может заменить собой других на нескольких направлениях. В то же время в единицу времени ему приходится работать больше. А по другому профессионального роста не добьешься.

Но и мне как руководителю надо понимать, что хоть для сотрудника предоставляются большие возможности в плане профессионального роста, но в при такой трудоемкости необходимо поощрение.

Разумеется у нас сложились свои отношения премирования. Они не ограничены жесткими рамками и зависят от конкретного проекта. Зачастую положение о премировании может у меня проходить индивидуально, в зависимости от того кто как выкладывается. Но как правило, большие различия были этапом ранее, когда формировался коллектив. Сейчас остались самые надежные и стойкие. И я стараюсь благодарить людей таким образом, чтобы не было недомолвок в коллективе.

Вот по поводу премий тоже вопрос стоит в настоящее время. Стоит ли их каким-то образом сократить или нет? Решил, что все же общий фонд премирования я буду немного корректировать с учетом появившихся издержек. Для работника это будет не так заметно, а в общем масштабе позволит сэкономить довольно ощутимую сумму. Тем более, что премии по своему размеру не носили характера каких то предсказуемых выплат и рассчитывались по стоимости издержек каждого конкретного проекта, пусть даже при этом сумма оплаты по договору с клиентом была равна у двух разных проектов.