Елена Хабар - Баба с яйцами. Управленческий роман

Сказать, что Баба раздражала своих коллег-руководителей – это мягко сказано. Самый частый аргумент, который она слышала на свои вопросы и предложения, звучал так: «У нас всегда так было!» А кто-то добавлял: «И после вас будет так же». Намекая (вернее, говоря практически в лицо), что она тут ненадолго. А потом наша леди с яйцами злилась, брызгала слюной и, в конце концов, включала режим жалости. «Они же просто ничего слаще морковки не ели», – думала она. А потом снова злилась, вспоминая, что они взрослые люди, типа профессионалы, с хорошими зарплатами по местным меркам. И живут они в городе-миллионнике в век интернета и дистанционного обучения, а не в ауле.

Последнее общее собрание перед корпоративом. Баба уговорила собственника провести его в новом формате – так сказать, дабы перекинуть мяч своим топ-менеджерам. Обычно он брал протокол предыдущего собрания и, как по журналу, спрашивал каждого сотрудника «сделал/не сделал», драл в хвост и в гриву, а они обтекали и соглашались со всем, что он говорил им выполнить до следующего собрания. А тут хоп – пасс мяча и они должны сами подготовить цели подразделения на следующий год, да еще и в формате OKR 6 6 OKR (от англ. Objectives and Key Results – «цели и ключевые результаты») – метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. .

За три дня до собрания Баба, надраив свои яйца до ярчайшего блеска, зашла поставить визу на счет для оплаты. Новое правило вступило в силу сразу после судьбоносного знакомства. То ли собственник совсем испугался и перестал доверять Бабе и генеральному, то ли он просто чаще хотел лицезреть свою подопечную – пока было непонятно.

– У меня есть предложение, которое вы конечно зарубите, но я все равно его озвучу, потому что это моя профессиональная позиция, – кладя счет на подпись, сказала наша заговорщица.

– Почему зарублю? Нет, я, пожалуй, послушаю, – с заинтересованным лицом сказал собственник, ища, куда бы направить взгляд, чтобы только не смотреть на обладательницу яиц в женском обличии.

– Давайте собрание в четверг проведем в новом формате, так сказать, в современном, – очень тихим голосом произнесла она.

– А что со старым форматом не так? – с подозрением и прищуром спросил наш «создатель».

– Вы же сам за всех работаете. Половина даже не помнит свои задачи из протокола. Сколько можно? Пусть они сами скажут, чего достигнут в следующем году и за счет чего, – голосом матери Терезы промяукала Баба.

– Да, я где-то такое слышал. А если они ничего не приготовят за три дня?

– Тогда вы продиктуете под запись. Вы ничего не теряете.

– А если они поставят цели, которые мне не нужны?

– И отлично. Это будет для вас обратная связь – насколько вы друг друга понимаете, сверка видения. Если понадобится, поясните, почему такая цель не актуальна, и попросите переделать.

– Это как-то все долго.

– Небольшая инвестиция. Чтобы, когда вы поймете друг друга, они не ждали ваших ценных указаний, а сами принимали решения и брали за них ответственность. Представляете, как мы все тогда ускоримся?

– Не верится, что это возможно, – со скептицизмом в голосе пробубнил собственник.

– Если не попробуете, то даже шанса себе не дадите. И им, кстати, тоже. По моему опыту, обязательно будут те, кто с удовольствием и радостью возьмут ответственность, и те, кто в принципе не способен на такой подвиг. Здесь у вас появится ясность.

– А по моему опыту, мне самому придется думать за всех про их цели. Этим все кончится. Или за них напишет Б.К., а они потом будут делать вид, что понимают про что они, и с глазами верных псов станут смотреть на меня, – сказал он с чувством одновременного сожаления и отвращения.

В этот момент Баба испытала шок: «Он все видит и понимает! Только не знает, как разорвать этот замкнутый круг. Его роль тирана-самодура так сильно превалировала, что породила управленческую систему, очень похожую на Треугольник Карпмана 7 7 Треугольник Карпмана – модель взаимодействия между людьми, описывающая три привычные психологические роли: Спасатель, Жертва, Агрессор (Тиран). , в котором есть он, есть руководители-жертвы и есть мы с Б.К. в роли спасателей».

Сколько раз она наблюдала, как руководители тратят все свое время на борьбу за ресурсы, избегают решений, способных выставить лично их в неприглядном свете. Они создают иллюзию слаженной команды, в которой каждый участник разделяет коллективную стратегию. Для поддержания этой иллюзии собственники часто подавляют любые проявления несогласия. Сотрудники, имеющие собственное мнение, опасаются высказывать его публично. Компромиссные решения принимаются, чтобы угодить всем, или отражают точку зрения босса, с которой остальные вынужденно соглашаются. Обычно общие обсуждения вопросов превращаются в поиск виноватых – нужно же хоть кого-то сжечь на костре.