Роберт Мартин - Чистый Agile. Основы гибкости

Дело как раз в менеджерах среднего звена. Этих ребят взяли на работу не для того, чтобы принимать риски или вносить ясность, но для того, чтобы передавать ответственность при минимальном взаимодействии. Эта проблема остро стоит во многих компаниях. Руководство и работники в организациях разделяют мировоззрение, свойственное Agile, но среднее звено мыслит наоборот. Я ни разу не видел, чтобы менеджеры среднего звена стояли в основе изменений. И вправду, с чего бы? Сопротивление таким изменениям — это их работа.

Чтобы донести свою мысль, расскажу вам несколько историй.

Саботаж

Еще тогда, в 2000 году, я участвовал в переходе одной организации на Agile. Мы заручились поддержкой начальства и программистов. Переход сулил большие надежды. Возникли сложности с техническими руководителями и архитекторами. Эти ребята, неправильно оценив положение дел, подумали, что их значимостью стали пренебрегать.

Значимость архитекторов, технических руководителей проектов и многих других в команде, работающей по Agile, отличается, но никак не преуменьшена. К сожалению, ребята не понимали этого, возможно, и по нашей вине. Может, мы не донесли до них то, насколько они были значимы для команды, или они просто не хотели учиться новым навыкам, которые бы им пригодились.

Как бы то ни было, они тайком строили план саботажа, чтобы не допустить перехода на Agile. Не буду вдаваться в подробности этого плана. Только скажу, что как-то раз их застукали за этим и немедленно выперли с работы.

Мне бы очень хотелось сказать вам о том, что после этого переход на Agile стал продвигаться семимильными шагами и закончился большим успехом. Но, увы, не могу.

Волчонок

У нас отлично получилось перевести на Agile одно из подразделений компании куда крупнее. Оно переняло опыт экстремального программирования и проделало за эти годы такую работу, что удостоилось статьи в журнале Computer world . Собственно, за этот успех вице-президент по инженерно-техническому обеспечению, руководивший этим переходом, получил повышение.

Его заменил новый вице-президент. И, подобно возмужавшему волчонку, которому посчастливилось возглавить стаю, он занялся тем, что уничтожил все наследие своего предшественника. Это коснулось и Agile. Он полностью отказался от него и вернул команде старую модель разработки, которая отличалась не в лучшую сторону.

Это привело к тому, что многие члены команды стали искать новое место работы, чего, я полагаю, и добивался новый вице-президент.

Плакса

Последнюю историю мне рассказали. Я не присутствовал в самый важный момент. Мне рассказали мои сотрудники, работавшие в то время.

В 2003 году моя компания переводила на Agile одну известную брокерскую фирму. Все шло замечательно. Велась подготовка руководителей высшего и среднего звена, а также разработчиков. Они готовились вместе. Ничего не предвещало беды.

Потом пришла пора подвести итоги. Руководство и разработчики собрались в большой аудитории. Целью было оценить ход и успешность перехода на Agile. Начальство задало вопрос: «Как обстоят дела?»

С разных сторон послышались ответы: «Все отлично!»

Потом повисло гробовое молчание, которое резко прервалось всхлипами, доносящимися сзади. Кто-то заплакал. И тогда эмоциональный подъем обрушился, и аудитория погрузилась в уныние. Вдохновения как не бывало. «Это так сложно, — донеслось до собравшихся. — Мы это просто не тянем».

После этого начальство свернуло переход.

Мораль

Мораль всех этих историй: ожидайте любых странностей.

Притворяйтесь

Может ли команда, применяющая Agile, работать в организации, где есть сильное среднее звено, которое против этой методологии? Я видел, как время от времени это происходило. Некоторые команды разработчиков спокойно руководствуются Agile во время выполнения своей работы и в то же время выполняют строгие условия, навязанные менеджерами среднего звена. Покуда менеджеры среднего звена довольны соблюдением правил и нормативов, они оставляют разработчиков в покое, не вмешиваясь в их работу.

Это как раз то, о чем говорили Буч и Парнас: «Притворяйтесь!» [57] Booch G. Object-Oriented Analysis and Design with Applications. 2nd ed. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994. Pp. 233–234. Команда работает по Agile, не объявляя об этом, и в то же время делает все для того, чтобы менеджеры среднего звена оставались довольными. Вместо того чтобы бороться с ветряными мельницами, такие команды используют Agile на низком уровне, преподнося его так, что для менеджеров среднего звена он выглядит безопасным и совместимым с их ценностями.