Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Четвертая причина. Внешние стимулы отвлекают от работы. Разработчики перестают думать о том, как улучшить игру, их мозг занят мыслями о том, как заполучить бонус больше. А каждая минута, потраченная на мысли о вознаграждении, – это упущенное время, в течение которого разработчик не решал задачи разработки.

Еще хуже, когда внешними стимулами является наказание. Босс может угрожать уволить кого-то, урезать зарплату, наорать или даже проявить неуважение, закатывая глаза в ответ на любые предложения. Подобные угрозы могут привести к немедленной бурной деятельности, но одной деятельности недостаточно, чтобы сделать крутую игру. Геймдизайн требует открытого обсуждения и глубоких размышлений, а под давлением это невозможно. Помните, что страх и гнев подавляют верхнюю височную извилину, отвечающую за творчество? Как писал Фрэнк Герберт в «Дюне», страх убивает сознание – если мы боимся, то неспособны в полной мере раскрыть свои творческие возможности. Вот почему Амабайл обнаружила, что люди, вероятнее всего, совершат прорыв, будучи радостными и счастливыми. Работа в радость позволяет разуму расслабиться и способствует высокоэффективным размышлениям. Страх, вызванный внешними угрозами, может мотивировать, но при этом он может подавлять способность свободно мыслить и выполнять работу должным образом.

Все это может случиться сразу. Например, рассмотрим систему, о которой я когда-то слышал: если разработчики представляли что-то классное на совещаниях в стиле «покажи и скажи», то получали за это ваучеры на покупки в интернете. Эта система – почти абсолютное зло. Люди начинают чувствовать, что работают ради ваучеров, а не ради работы, поэтому теряют интерес к тому, что делают. Сотрудники, которые выполняют неочевидные технические задачи «за кадром», обижаются на тех, кто делает визуально заметную работу, которую показывают на презентациях. Сотрудники тратят время на усовершенствование своей презентации «покажи и скажи», а не делают работу, которая действительно улучшит игру. Им приходится тратить время на размышления о дурацких ваучерах и о том, смогут ли они их получить. В итоге они будут ненавидеть систему, которая обращается с ними как с собакой Павлова.

Значимая работа

Так как же нужно мотивировать разработчиков? Не стоит поощрять геймдизайнеров деньгами за механику или за идею – это приводит к появлению бесполезных механики или идей. Наказание за неудачные идеи, прототипы или тесты только подавляет готовность рисковать, а это вредит инновациям. Награда за отработанное время приводит к появлению большого количества тел на стульях и не способствует реальной производительности. Поощрение отдельных сотрудников за что-либо вообще приводит к зависти и нездоровой конкуренции в команде. Поощрение части сотрудников делит команду на бездельников и неофициальных рабовладельцев. Кажется, что все приведет к неминуемой катастрофе.

Тем не менее в мире появляются новые игры, и некоторые весьма хороши. Хотя проблема мотивации структурно очень сложна, ее возможно решить, зная кое-что о разработчиках.

Разработчики хотят выполнять значимую работу.

Больше всего творческие люди хотят делать работу, которая в мире будет значима. Разработчики будут изо всех сил искать подходящий способ улучшить игру. Никому больше даже не нужно подробно разбираться в том, что он делает, потому что мотивация идет изнутри. Если разработчик знает, что успешно справился с задачей, он будет рад. Если нет, то расстроится.

Но не всегда можно предложить такую значимую работу, особенно в больших студиях. Существует неочевидный способ создания значимой работы. Задача должна приносить пользу. Однако есть и другие важные свойства значимой работы. В идеале она должна предлагать творческий труд, сбалансированные сложные задачи, гордость, признание, право собственности, ощущение востребованности, ответственность и свободу. Задача организации команды заключается в создании среды, которая последовательно обеспечивает работу, предполагающую эти ценности. Джон Лассетер, аниматор студии Pixar, выразил это так:

«Творческим людям быстро становится скучно, они зависимы от настроения и работать с ними непросто. Необходимо позаботиться о них, а также о том, чтобы им было весело. Творческие люди делают действительно хорошую работу, только если перед ними поставлена интересная задача. Им должно нравиться то, над чем они работают. Они должны сильно гордиться тем, что являются частью проекта. Это задача менеджера. Каждый раз вы должны ставить перед ними творческие задачи. Это сложно, но никто не говорил, что работать с творческими людьми легко».