Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Это распространенная проблема, которая возникает из глубинных когнитивных искажений. Геймдизайн полон скрытых возможностей. Один уровень или система могут быть сыграны сотнями или тысячами разных способов, и чтобы понять игру, недостаточно посмотреть ее обзор. Однако кажется, что все именно так и происходит из-за глубоко укоренившегося предположения WYSIATI (что видишь, то и есть). Руководитель не знает, сколько он не знает, так как никогда не видел того, чего не знает. Поскольку он сам не осознает, что информации не хватает, то считает, что видит полную картину. Таким образом, он присваивает себе полномочия по принятию решений, считая, что может сделать лучше, а подчиненные возмущаются и уходят.

Основная причина присвоения заключается в том, что лидеры, зная, что у них больше опыта, не доверяют своим подчиненным. Поэтому они и не хотят давать другим возможность принять важные решения и берут это на себя. Но такой подход не работает – руководитель не может знать о процессе все. В итоге решение становится хуже.

Чтобы вместе работать над игрой, мы должны доверять друг другу. Это не призыв к командной работе или мотивационный лозунг. Это голые факты, и слово «должны» я использую в буквальном смысле. Доверие – это не опция. Мы не можем исправлять чужие ошибки просто потому, что не в состоянии понять работу друг друга. Поэтому лидер, руководящий командой болванов, обречен. Он не может защититься от идиотизма, когда во всей студии принимается слишком много решений, находящихся вне его понимания и юрисдикции. Любые усилия, которые он предпринимает, чтобы защититься от людей, которых он считает тупее, чем они есть, только помешают команде. Единственный вариант – привлечь людей, которым вы можете доверять, и начать доверять.

Задать направление

Мы хотим распределить полномочия на принятие решений, но это не значит, что можно просто закрыть команду в комнате с пиццей и компьютерами и вернуться через два года за готовой игрой. Даже при распределении власти лидеры играют свою роль.

Руководители знают макроструктуру игры. Они знают ее эмоциональные цели, рыночную стратегию, бизнес-стратегию, нарратив, настроение, стиль дизайна, фокусы дизайна и общую структуру механики лучше, чем кто-либо. В этих сферах у руководителей естественная власть, и они принимают решения.

Чтобы эти решения были результативными, у лидеров должна быть возможность управлять подчиненными. Они должны направлять их к поставленным целям, а не указывать, что конкретно нужно делать. Они не должны требовать поменять цвет сапог персонажа. Они должны объяснить причину, по которой сапоги должны выглядеть иначе, и дать художнику возможность решить, как это сделать.

Направление – это цель работы. Какие задачи решает внешность этого персонажа? Какова цель этого уровня? Какова роль этой технологии в общем дизайне? Что понимает руководитель, но не понимает подчиненный?

Лидеры не могут указывать подчиненным, как выполнять любую мелкую задачу. Необходимо задать масштабное НАПРАВЛЕНИЕ.

Направление – это концепция, которую я заимствую из военного управления. Капитан не говорит сержанту, куда именно отправить каждого солдата во время штурма холма. Он думает только о том, какой именно холм будет штурмовать и в какое время. Сержант не думает о других холмах, кроме того, куда его отправили. Он думает о том, как направить своих солдат на этот холм, на который ему указали. А каждый солдат самостоятельно решает, куда целиться и как бежать, чтобы добраться туда, куда его отправил сержант.

Задавая направление, руководитель использует свои уникальные знания о более широких структурах проекта, чтобы обеспечить подчиненного информацией, которой тот не располагает. В то же время, придерживаясь общих соображений и не присваивая себе право принимать мелкие решения, руководитель не отказывается от информации, предоставляемой подчиненным в подробнейших деталях.

Руководитель не может быть готовым ко всем неизбежным проблемам. У него нет суперспособностей разобраться в деталях всего проекта. Но до тех пор, пока подчиненный понимает направление, он может решать задачи и использовать возможности так, чтобы наилучшим образом достичь поставленной цели. Сотрудник может сделать что-то совершенно не так, как предполагал руководитель, но пока он не сходит с заданного ему направления, игра становится только лучше.

Например, руководя уровнем в игре ужасов, высокомерный лидер и приверженец тейлоризма может сказать: «Игрок просыпается в ванне кровавой воды. На зеркале нацарапано: “Ты не сбежишь”. Игрок осматривает дом и находит тело своей подруги. Вскоре после этого он встречает врага с мачете, и поскольку у игрока нет оружия, ему придется бежать из дома, а противник будет его преследовать». Вот список задач, которые необходимо выполнить. И если бы все работали так, как запланировано, все было бы гораздо проще. Но что происходит, если тестировщики отказываются бежать от мачете или смеются над дурацким посланием на зеркале? Сотрудники не могут решить эти проблемы самостоятельно. Они не понимают, что делают, и у них нет полномочий что-либо менять. Следовательно, они должны вернуться к руководителю, а тот, вероятно, предложит им плохое решение, потому что ему не хватает глубоких знаний об уровне и он не присутствовал на провалившемся плейтесте. Специальные знания сотрудников не учитываются, и процесс срывается.