Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

ЕСТЕСТВЕННАЯ ВЛАСТЬ разработчика распространяется на любое решение, в котором он разбирается лучше, чем кто-либо другой из членов команды.

Это не значит, что каждый просто работает только над своей задачей. Разработка игр всегда предполагает интенсивную коммуникацию, поскольку решения часто требуют знаний разных людей. Например, художник никак не сможет решить, как будет выглядеть персонаж, не зная нарративной цели. Писатель не сможет написать хороший диалог для боевой сцены, если он не знает, как она изменилась после последнего плейтеста. Чтобы собрать всю эту информацию, нужна коммуникация.

Например, совещания – это способ сбора информации для принятия решений. Рассмотрим совещание, на котором креативный директор, программист, разработчик и художник решают, с каким из двух возможных вариантов «серого ящика» продолжать работу. Они организовали совещание, так как у каждого из них есть уникальные знания, имеющие отношение к решению.

Разработчик провел пять плейтестов на каждом «сером ящике», поэтому он знает, где у уровня проблемы с балансом и понятностью. Он также работал какое-то время над уровнем, поэтому у него множество идей и неудачных экспериментов.

Программист знает, какой размер и сложность уровня будут работать в игровом движке, а также прочие технические ограничения системы.

Художник лучше всего понимает, как уровень вписывается между предыдущим и следующим уровнями с точки зрения художественного развития игры, а также знает, какие еще художественные ресурсы доступны.

Креативный директор знает общую структуру игры и то, куда будет добавлен уровень, а также какие у него эмоциональные цели, стратегия позиционирования на рынке, более глубокие темы и потребности инвесторов.

Никто из этих людей не может принять решение в одиночку. Они встречаются, чтобы поделиться своими знаниями и принять совместное решение. Это совещание хорошо организовано, на нем присутствуют только люди с необходимыми знаниями и никого лишнего. При отсутствии хотя бы одного из них знаний для принятия решения было бы недостаточно. Приглашать кого-то еще было бы бессмысленно.

Плохие решения принимаются в тех случаях, когда знания не применяются. Например, дизайнер уровней может решить протестировать уровень методом «серого ящика», размер которого слишком большой для компьютера. Программист мог бы его предупредить об этом. Но так как между ними не было никакой коммуникации, его решение придется переделать. Мы инстинктивно обвиним дизайнера уровней, но это неправильно. В данном случае следует винить организационную структуру за то, что дизайнер не получил необходимой информации.

Даже при отличной коммуникации значительная часть соответствующих знаний все еще остается скрытой или слишком объемной, чтобы ее можно было передать. Вот почему лучше, если человек с естественной властью принимает окончательное решение – дизайнер уровней принимает решение о своем уровне, писатель – по диалогу, директор – по общей структуре.

Присвоение и доверие

Слово «arrogant» происходит от французского s’arroger и означает «присваивать чужие полномочия». Люди присваивают полномочия по принятию решений, когда отнимают их у человека, над которым у них естественная власть.

ПРИСВОЕНИЕ – это предъявление прав на принятие решения, которое подпадает под естественную власть другого человека.

Присвоение часто принимает форму микроменеджмента . Микроменеджмент – стиль управления, при котором руководитель отдает распоряжения, связанные с незначительной специальной информацией, которую подчиненный понимает лучше, чем руководитель. Обычно это приводит к плохим решениям, потому что специальные знания подчиненного о работе не принимаются во внимание.

Например, руководитель может выслушать часовой обзор разрабатываемой игровой системы и потребовать внести ряд изменений, которые представляются сотрудникам «на передовой» крайне глупыми. Таких руководителей ласково называют «чайками» [14] Чайка-менеджер описывается простой формулой: «прилететь, поорать, нагадить и улететь». – Примеч. ред. . Но руководители делают так не по собственной глупости. Они не потратили сто часов на итерации и тестирования, как сотрудники «на передовой», и не знают нюансов каждого теста, эксперимента или обсуждения. Руководитель может быть очень опытным, но общего опыта редко бывает достаточно, чтобы превысить уровень знаний людей, которые провели за этой работой гораздо больше времени.