Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Никто не спорит – хохмить можно и в рабочее время, однако если это подменяет деятельность по организации работы сотрудников, в конце концов будет не до шуток.

В выдающейся работе под названием «AntiPatterns in Project Management» высказывается следующая мысль:

«…многие руководители проектов, не имеющие достаточного опыта лидерства, полагают, что руководство – это деятельность чисто формального характера. Причины внезапной деградации проекта крайне разнообразны. Это может быть неадекватное управление критическим событием, неопытность или неумелость руководителя проекта, а также проведение в жизнь высших руководящих решений человеком, который, во-первых, не имеет достаточного представления о проекте, во-вторых, не уполномочен принимать сколько-нибудь значимых решений. Планы и процессы разработки программных средств не могут предусмотреть все возможные варианты развития событий; соответственно, в нестандартных ситуациях от них допустимо отступать. Руководитель проекта, равно как и другие руководители, должен демонстрировать изрядную гибкость – с тем, чтобы в случае выявления рисков справляться с ними практично и эффективно. Хаос, когда он уже начался, очень трудно остановить» [79] Brown et al, AntiPatterns in Project Management, op. cit., p. 39, 40. .

Принимая необдуманные решения (а взвешенность решений характерна только для опытных лидеров), неорганизованные руководители способствуют образованию тупиковых ситуаций, допуская промедление, следствием которого оказывается хаос.

Неорганизованные менеджеры часто допускают промедление, следствием которого оказывается хаос.

Что, вы тоже неорганизованны? Отчего? Оттого ли, что вы боитесь принимать решения, или же вы просто путаетесь в тонкостях своей работы? Обе проблемы весьма распространены, а решаются они за счет повышенного внимания к организационным аспектам своей административной деятельности. Рекомендую вам в этом контексте еще раз обратиться к материалу предшествующих глав. В них я разъясняю основы выстраивания стратегии лидерства. Со временем, если вы будете упорно совершенствовать свои навыки, вы обязательно преуспеете.

Если вы намерены продолжить свой путь к вершинам менеджмента, имейте в виду: для этого успех должен войти в привычку, что невозможно без должного внимания к текущим задачам. Ни умозрительные схемы, ни прожекты не приведут вас к повышению. Этого результата можно достичь только за счет успешной деятельности; при этом чем дальше вы будете совершенствоваться в исполнении своих рабочих функций, тем более взвешенными станут ваши амбиции. Крайне трудно найти компанию, в которой повышения происходят только лишь по желанию претендента.

Никаких оправданий неорганизованному стилю руководства мне в голову не приходит. Причин, по которым формируется такая модель поведения, предостаточно, и, поверьте мне, время от времени любые руководители теряют концентрацию, однако настоящие лидеры умеют ее восстанавливать. Впрочем, восстановиться не так уж просто; иногда для этого требуется, скажем так, «перезарядить аккумуляторы». Разумно в такой ситуации взять отпуск или выделить выходной день на «восстановление умственных способностей». Для того чтобы вернуть способность контролировать тонкости процесса, любые средства хороши.

Что делать, если неорганизованного стиля придерживается ваш собственный руководитель? Попробуйте обратиться к технике «мелочной опеки наоборот». Предлагайте разумные решения задач. Делайте то, что считаете нужным, – в особенности если задачи распределены недостаточно четко. Если ваш руководитель дистанцируется от проблемы, у вас будет больше времени. Пользуйтесь этим временем с умом. Кто знает – может быть, вас повысят. Впрочем, это не есть ваша основная задача; главное – должным образом справиться с решением проблем, стоящих перед вашим отделом. Если начальник не хочет работать, инициатива переходит к его подчиненным – при условии, конечно, что им не все равно, как идут дела в компании.

Довольно часто в нашей индустрии в менеджеры производят блестящих программистов, неспособных к руководящей деятельности и уж, тем более, неспособных к лидерству. Такой программист может весь день сидеть за клавиатурой и «строгать» прекрасный код, но в том, что касается передачи знаний окружающим, он полный ноль. Проводя проектное совещание, гений демонстрирует чудеса на электронном табло, но объяснить слушателям суть понятий, которые он на нем с такой легкостью иллюстрирует, у него не получается. Консенсус он понимает как единодушное согласие со своими предложениями.