Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Эта история произошла в одной небольшой программно-консалтинговой компании лет десять назад. Работала фирма стабильно, принося владельцу солидный доход. Ее немногочисленные, но преданные сотрудники были довольны объемом работы, заключавшейся в решении проблем всего нескольких заказчиков. Но хозяину этого показалось мало. В конце концов, это вполне объяснимое желание – увеличить масштаб деятельности компании и, соответственно, расширить клиентскую базу. «Либо вырастем, либо – гори все синим пламенем» – вот принцип, которым он руководствовался. Итак, он начал привлекать к деятельности компании консультантов, с тем чтобы они помогли расширить бизнес. Поскольку к своим сотрудникам он предъявлял довольно высокие требования, подобрать нужного человека было непросто. Но наконец подходящая кандидатура нашлась – новый консультант согласился взять на себя обязанности оперативного управления, подчиняясь при этом воле владельца. В теории план казался безусловно выигрышным.

Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.

Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.

Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.

В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.

Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.

Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.

Существуют ли обстоятельства, в которых мелочная опека допустима? Вероятно, да – в ночь перед сдачей проекта при условии, что вы в силах быстро внести исправления. Во всех прочих случаях этот стиль ограничивает деятельность лидера. Лидерство ориентировано на привитие подчиненным собственной мотивации. В частности, лидер должен культивировать в сотрудниках чувство сопричастности (как успехам, так и неудачам) и предоставлять им возможность творческих начинаний. Мелочная опека исключает такие перспективы.

Предположим, вы поймали себя на следовании этой схеме. Как исправиться? Во-первых, попробуйте понять, откуда берется побуждение к мелочной опеке. Быть может, ваши сотрудники действительно так бездарны, что не справляются со своими обязанностями? Если это так, наберите новый штат. Если же к тотальному контролю над действиями подчиненных вас побуждает страх не достичь цели, придется вам провести серьезный анализ своих ожиданий. Никто не любит ошибаться, но, тем не менее, иногда это случается со всеми. Это реальность – восприятие ее в таком качестве помогает сбалансировать стиль рабочей деятельности.