Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

Команды «универсалов», использующие гармоничные и разнообразные внешние стратегии, оказались корпоративными победителями. Такие команды способны уравновешивать внутреннюю производительность и внешние требования. Они получают нужную им информацию, но не застревают в бесконечных исследованиях. Для достижения своих целей они работают с системой через структуру власти и инфраструктуру. Другими словами, высокопроизводительная командная работа — это больше, чем умение хорошо работать вместе. Это также умение хорошо работать с другими.

Поэтому спрашивайте не о том, по ком звучит гонг. Если вам приходится спрашивать, ваша команда имеет неэффективную внешнюю стратегию. Значит, гонг звучит по вам.

Из журнала Software Development , том 1, № 8, август 1993 г.

Ни одна команда не может подходить для всех проектов. Одни группы больше подходят для рутинных разработок, другие превосходно разрабатывают самые сложные приложения, а третьи лучше всего осваивают новые области. Отчасти это зависит от того, как команда организована и скоординирована. Закрепите за членами команды постоянные обязанности и начните руководить «сверху вниз», применяя методы жесткого контроля и постоянного надзора, и, скорее всего, вы вряд ли получите какие-нибудь новые идеи. Свободно действующие команды, в которых поощряется индивидуальная инициатива, в большей степени способны нанести на карту новые территории. Традиционные команды с закрепленными ролями больше подходят для разработки обычных приложений. Команды, которые применяют открытое обсуждение и приходят к консенсусу, лучше справляются с решением сложных задач. В зависимости от сути задачи, с которой вы столкнулись, и технических целей проекта, тот или иной вид организации командной работы повышает шансы на достижение успеха.

Но все это вы и так знали. К сожалению, работа, которой вы занимаетесь, не очень хорошо вписывается в эти стандартные варианты. Ваши программные проекты не являются беспрецедентными, но, в то же время, и не совсем обычны. Задачи, которыми вы занимаетесь, — сложные и многоплановые, однако для того, чтобы решить их вовремя и в соответствии с поставленными условиями, высокий уровень производительности и надежности должен сочетаться с некоторой долей новаторства. Возможно, вы даже задумываетесь о применении элементов творческого сотрудничества, но начальник не понимает этих чувствительных и легкоранимых работников и поэтому собирается назначить ответственным вас и только вас.

Так обычно и происходит в мире, по крайней мере, в мире разработки программного обеспечения. Ни одна из моделей командной работы, представленных в главах 11–14, не отвечает всем требованиям типичных проектов. Необходима та или иная комбинация этих моделей, подходящая под непростые требования реальности.

В действительности реальные группы программистов прибегают к огромному множеству смешанных моделей. Однако, хотя некоторые из них могут быть более удачными, чем другие, большинство из них либо является мешаниной, собранной по методу проб и ошибок, либо основано на моделях управления, заимствованных из других отраслей. Мы хотим, чтобы модель командной работы над проектом подходила для разработки программного обеспечения. В такой модели предсказуемость принятой методологии и простота отчетности, достигаемые при назначении ответственным одного лица, должны сочетаться с высоким уровнем взаимопонимания между членами команды и возможностью достижения творческого консенсуса в процессе свободного сотрудничества.

Применяя разные подходы и работая независимо друг от друга на разных континентах, австралийский консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) и я занимались этой проблемой и нашли одинаковые решения (Thomsett, 1990 [62]; Constantine, 1989 [11], 1991 [13]). Команды, разрабатывающие программное обеспечение, могут достичь наибольшей эффективности, если они хорошо структурированы. Тогда открытое сотрудничество будет более результативным, а достижением консенсуса будет легче управлять. Такой «структурно-открытый» подход сочетает в себе элементы традиционной «закрытой» модели командной работы и «открытой» модели коллективного принятия решений. Со стороны такая команда выглядит как традиционная иерархия (за проект отвечает руководитель), но внутри она функционирует как группа равноправных коллег, сотрудничающих друг с другом. Внутри команды существуют четкие роли, однако члены команды играют их поочередно. Существуют правила и формальные процедуры, однако они предназначены для того, чтобы способствовать свободным исследованиям и достижению консенсуса. Каждый аспект этого подхода продуман так, чтобы компенсировать недостатки одной модели с помощью элементов, взятых из другой. В модели Константина-Томсета нет ничего принципиально нового, но сама по себе такая комбинация является довольно интересной.