Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

Некоторые команды выигрывают от оппозиции, тогда как другие не могут перенести разногласий. Это зависит от основной модели, по которой организована команда (Constantine, 1993 [21]; Larson и LaFasto, 1989 [47]). Проектные команды, которые основаны на иерархическом типе руководства и назначении заданий или опираются на традиционные приказы и инструкции, или возглавляются властными лидерами, будут испытывать большие сложности с индивидуалистами и кодирующими ковбоями. Работа таких традиционных тактических команд (см. главу 11) может быть затруднена оппозицией, а подобный стиль управления может подтолкнуть индивидуалистов к противодействию.

С другой стороны, ничем не стесненная команда «прорыва» (глава 12) может только укрепиться от присутствия в ней индивидуалистов, чей независимый дух и творческая индивидуальность так нужны группе. Весь вопрос состоит в том, как создать обстановку творчества, а не хаос. Ключом к получению полезного результата является поддержание высокого уровня взаимоуважения и признание профессионализма друг друга. В командах, где сотрудники смотрят на своих коллег как на опытных про-фессионалов, способных генерировать хорошие идеи, здоровое соперничество не переходит в драку.

Команды, стремящиеся к техническому консенсусу (см. часть I), могут также быть хорошим местом для индивидуалистов. Технический консенсус достигается тогда, когда вклад каждого члена команды учитывается в общем решении, которое все участники команды признают правильным, хотя и не обязательно могут быть согласны с каждой его деталью.

Оппозицию и критицизм никогда не следует путать с нелояльностью. В действительности критическая оценка часто является самой ценной информацией, услышать которую важнее всего. Здоровый скептицизм и критический взгляд нужно поощрять, а не отвергать. Исследования выявили, что качество группового решения задач напрямую зависит от этой «негативной обратной связи». Группы оказываются более эффективными, если в них присутствует «резидентный критик», или «адвокат дьявола», или если в них лучше используются диалектические процессы противопоставления идей и активная критика (Constantine, 1989 [11]; Priem и Price, 1991 [59]).

Руководители должны помнить, что оппозиция сопротивляется контролю и власти в той мере, в какой власть старается контролировать оппозицию. Поэтому, вместо того чтобы контролировать, сотрудничайте! Один из способов эффективного сотрудничества с оппозицией — наделить ее законным статусом. В одном из подходов (Constantine, 1989 [11]; 1991 [13]) резидентный критик или «адвокат дьявола» рассматривается как ценный сотрудник, роль которого очень важна для успеха группы. Так же, как и «песчинка в устрице», критическое наблюдение за работой команды является необходимым раздражителем, формирующим базис для появления жемчужин в области программирования (Thomsett, 1990 [62]). Как член команды индивидуалист формально обязан критиковать решения, придерживаться альтернативных точек зрения, отмечать исключения, сложности и ограничения и следить за тем, чтобы группа рассматривала альтернативы и исследовала трудности, связанные с предложенными решениями.

Зачастую индивидуалисты хороши как критики, а не как критикуемые. Однако когда они с головой уходят в работу, их результаты следует контролировать и проверять. Это может вызвать возмущение индивидуалистов, поскольку воспринимается ими как назойливость и подозрительность. Критические отзывы о работе кодирующих ковбоев лучше всего выражать в максимально безличной форме, обращаясь прежде всего к аналитическим и критическим способностям индивидуалистов и призывая к творческому подходу в решении любых возникающих задач.

Как это ни удивительно, но наибольшие ограничения на индивидуалистов накладываются ими самими. Они могут упорствовать в своем желании быть уникальными, сделать все по-другому, даже в ущерб практичности. Работа в одиночку также ограничивает список того, за что они могут взяться. В конце концов, индивидуалисты могут вызывать у коллег отторжение.

Теперь мы знаем, что разнообразие в командах способствует лучшему преодолению трудностей и принятию решений. Исследования по групповой динамике, которые проводились в течение нескольких десятилетий, показали, что разнородность почти всегда дает больше преимуществ, чем однородность. Команды, состоящие из мужчин и женщин, лучше справляются с решением проблем, чем однополые команды. Группы, которые состоят из людей разных специальностей и с разным образованием, достигают лучших результатов. Разнообразие приносит успех независимо от того, как оно проявляется — в личностях, в стиле общения, в культуре или в этническом происхождении.